☆ 績效管理(lǐ)怎麽做(zuò)，組織才能(néng)充滿活力？

兩種績效管理(lǐ)程序會(huì)有(yǒu)所側重，管理(lǐ)方法、管理(lǐ)周期也(yě)都(dōu)不(bù)一(yī)樣。舉個(gè)例子(zǐ)，微(wēi)觀績效管理(lǐ)， 就(jiù)像一(yī)個(gè)時(shí)鐘(zhōng)的(de)秒(miǎo)針，嗒哒哒一(yī)直在跳(tiào)。宏觀績效管理‌(lǐ)相(xiàng)當于一(yī)個(gè)時(shí)鐘(zhōng)的(de)日(rì)曆，要(yào)走24小(xiǎo)時(shí)才跳↕(tiào)一(yī)下(xià)。顯然，二者都(dōu)是(shì)時(shí)針指示的(de)一(yī)個(gè)內(nèi)容，都(dōu)是(shì)績效管✘理(lǐ)的(de)一(yī)部分(fēn)。但(dàn)我們希望側重的(de)是(shì)微(wēi)觀績效管理(lǐ)，因為(wèi)宏觀的(de)績效管理(lǐ)更多(duō↔)地(dì)會(huì)與公司的(de)戰略管理(lǐ)、财務管理(lǐ)結合。

我們說(shuō)績效管理(lǐ)是(shì)一(yī)個(gè)過程，更多(duō)的(de)是(shì)針對(duì)微(wēi)觀績效管理(lǐ)，它落實公司的(de)戰略目标，強化(huà)公司的(de)價值導向，為(wèi)員(yuán)工(λgōng)改進績效提供指導和(hé)激勵，為(wèi)報(bào)酬制(zhì)度和(hé)人(rén)力資源管理(lǐ)提供依據。所以微(wēi)觀績效管理(lǐ)是(shì)很(hěn)重要(yào)的(de)，也(yě)是(shì)人(rén)力資源工(gōng)作(zuò)每天都(dōu)在發生(s↓hēng)的(de)，和(hé)業(yè)務強相(xiàng)關的(de)工(gōng)作(zuò)，是(shì)把人(rén)↕和(hé)事(shì)結合的(de)一(yī)個(gè)抓手。

在微(wēi)觀（日(rì)常）績效管理(lǐ)中，主管怎麽去(qù)分(fēn)配精力？首先在計(jì)劃方面要(yào)花(huā)很(hěn)多(duō)精力（30%），日(rì)常的(de)輔導方面要(yào)花(huā)更多(duō)的(de)精力（50%），而在檢查上(shàng)要(yào)花(huā)10%的(de)精力，反饋上(shàng)需要(yào)10%的(de)精力。

▲ 績效管理(lǐ)的(de)過程及兩類循環

在微(wēi)觀績效管理(lǐ)的(de)過程要(yào)明(míng)确目标、深入溝通(tōng)、互相(xiàng)依存。互相(xiàng)依存就(jiù)是(shì)，員(yuánε)工(gōng)成績就(jiù)是(shì)管理(lǐ)者成績，員(yuán)工(gōng)未能(néng)達到(dào)§考核标準要(yào)求，也(yě)有(yǒu)管理(lǐ)者責任。所以，我們一(yī)定要(yào)慢(màn)慢(màn)建立≤一(yī)種概念，績效管理(lǐ)不(bù)等于績效，不(bù)要(yào)把績效考核當做(zuò)績效管理(lǐ)，這(zhè)是(shì)一(yī)個(gè)非常重要(yào)的(de)認£識上(shàng)的(de)升華和(hé)跨越。

▲績效管理(lǐ)程序

微(wēi)觀的(de)績效管理(lǐ)程序包括績效目标、績效輔導、績效考核、績效應用(yòng)/反饋。

績效目标是(shì)績效管理(lǐ)的(de)起點，也(yě)是(shì)績效管理(lǐ)最重要(yào)∏的(de)一(yī)個(gè)環節，占30%的(de)時(shí)間(jiān)/精力。主要(yào)≠是(shì)做(zuò)目标分(fēn)析、設定目标、形成書(shū)面承諾、制(zhì)定行(xíng)動計♠(jì)劃。

在這(zhè)個(gè)階段，管理(lǐ)者和(hé)員(yuán)工(gōng)共同討(tǎo)論，達成共識後确定員(yuá♣n)工(gōng)考核期內(nèi)，滿意績效應該完成的(de)工(gōng)作(zuò)和(hé)績效。

其實，主管與員(yuán)工(gōng)之間(jiān)的(de)承諾是(shì)很(hěn)重要(yào)的(de)事(shì)，主管的≥(de)承諾是(shì)要(yào)提供資源、條件(jiàn)的(de)幫助。員(yuán)工(gōng)的(de)承諾就(jiù)是(shì)要(yào)達成績效目标。可(kě)見(≤jiàn)，績效計(jì)劃不(bù)是(shì)員(yuán)工(gōng)個(gè)人(rén)的(de₹)事(shì)，也(yě)不(bù)是(shì)管理(lǐ)者個(gè)人(rén)的(de)事(shì)，是(shì)管理(lǐ)者和(hé)員(yuán)工(♠gōng)之間(jiān)的(de)事(shì)，這(zhè)裡(lǐ)面其實有(yǒu)一(yī)個(gè)“皮格瑪利翁效應”，就(jiù)是(shì)說(shuō)對(duì)員(yu®án)工(gōng)有(yǒu)更高(gāo)的(de)期望值，更多(duō)的(de)鼓勵，更多(duō)的(de)激發，會(huì)讓員(y<uán)工(gōng)能(néng)夠願意去(qù)追求更高(gāo)的(de)績效目标，即正反饋。

績效目标設定有(yǒu)三個(gè)步驟：

績效目标設定要(yào)充分(fēn)的(de)雙向溝通(tōng)貫穿始終，根據員(yuán)工(gōng)準備度選擇适當的(de)溝通(tōng)方式，确保充分(fēn)的(de)雙向溝&通(tōng)，獲得(de)員(yuán)工(gōng)的(de)自(zì)主承諾，提升員(yuán)工(gōng)對(duλì)目标的(de)認知(zhī)，并增強責任感。

績效輔導，是(shì)持續而不(bù)是(shì)突擊

沒有(yǒu)溝通(tōng)就(jiù)不(bù)是(shì)績效管理(lǐ)，績效輔導是(shì)績效管理(lǐ)的(de)真正核心，是(shì)主管輔導員(yuá✔n)工(gōng)共同達成目标的(de)最重要(yào)方式，目的(de)就(jiù)是(shì)要(yào)讓員(yuán)工(gōng)要(yào)跳(tiào)出困惑和(hé)糾結，牢牢抓住績效的(de)本∏質，所以占50%的(de)時(shí)間(jiān)/精力。

在績效輔導階段，關鍵作(zuò)用(yòng)是(shì)什(shén)麽？

首先了(le)解員(yuán)工(gōng)在工(gōng)作(zuò)中遇到(dào)的(de)障礙，提供及時(shí)的(de)支持和(hé)糾偏；其次是(€shì)及時(shí)地(dì)激勵發現(xiàn)員(yuán)工(gōng)好(hǎo)的(de)表現(xiàn)，包括優點、進展得(de)以及時(shí)、持續地(d÷ì)激勵，使得(de)員(yuán)工(gōng)持續作(zuò)出貢獻；再就(jiù)是(shì)幫助$員(yuán)工(gōng)認識到(dào)自(zì)己工(gōng)作(zuò)的(de)不(bù)足，并及時(shí)采取措施關注改進。這(zhè)一(yī)×過程，主管既走進了(le)業(yè)務，又(yòu)了(le)解了(le)員(yuán)工(gōng)的(de)工(gōng)作(zuò)狀态和(hé)成效，有(yǒu)助于員(yuδán)工(gōng)建立信任感，為(wèi)績效評價和(hé)溝通(tōng)奠定基礎。

績效輔導有(yǒu)很(hěn)多(duō)方法，接下(xià)來(lái)展開(kāi)講一(yī)下(xià)教練式輔導GROW模型，它既是(shì)一(yī)種方法工(gōng)具​，也(yě)是(shì)一(yī)種思維模式，是(shì)通(tōng)過富有(yǒu)技(jì)巧性的(de)提問(wèn)和(hé)結構清晰的(de)工(gōng)作(zuò≥)流程幫助被輔導者釋放(fàng)潛能(néng)、獨立思考、增強認識、承擔責任，使他(tā)的(de)績效最大(dà)化(huà)→。通(tōng)過G-R-O-W的(de)循環，激發員(yuán)工(gōng)主動做(zuò)事(shì)™，讓員(yuán)工(gōng)願意承擔責任，實現(xiàn)個(gè)人(rén)成長(cháng)，同時(shí)也(yě)能(néng)讓輔導雙方建立一(yī)種更信任的(de)•關系。

G：目标。幫助被輔導者明(míng)确其想要(yào)達成的(de)目标，而不(bù)是(shì)輔導者的(de)目标。

R：現(xiàn)實。輔導者和(hé)被輔導者雙方一(yī)起了(le)解現(xiàn)狀，并識别出所有(yǒu)妨礙因素。輔導者本人(rén)絕不(bù)能(néng)做(zuò≥)假設，要(yào)促使被輔導者思考，幫助他(tā)看(kàn)到(dào)全部事(shì)實，并鼓勵他(tā)描述現(xiàn)象，提供具體(tǐ)事(shì)例、事(shì)實，ε而不(bù)是(shì)判斷。

O：選擇。輔導者要(yào)幫助被輔導者制(zhì)定一(yī)張可(kě)供選擇的(de)行(xíng)動列表，注意不(bù)₩止是(shì)一(yī)個(gè)行(xíng)動。鼓勵被輔導者提出盡可(kě)能(néng)多(duō)的(de)可(kě)選方案，并分(fēn)析各種方案的(de)利弊，适當提出建議(yì)。​當第一(yī)個(gè)方案出現(xiàn)的(de)時(shí)候，繼續去(qù)尋找其他(tā)方案。

W：意願。确保被輔導者對(duì)方案做(zuò)出選擇，并自(zì)願承諾去(qù)執行(xíng)自(zì)己的(de)行(xíng)動計(jì)劃，獲得(de)被輔導者采取行(xíng)動α的(de)承諾，輔導者在這(zhè)個(gè)過程中起的(de)是(shì)協調作(zuò)用(yòng)，而不(bù)是(shì)将自(zì)己的(de)意志€(zhì)強加于人(rén)，這(zhè)一(yī)點很(hěn)重要(yào)。不(bù)過，要(yào)确保的(de)是(shì)被輔導者自(zì)己做(zuò)出選擇，而不(bù)是(s'hì)輔導者選擇；還(hái)要(yào)确保被輔導者對(duì)自(zì)己的(de)行(xíng)動有(™yǒu)承諾，輔導者也(yě)要(yào)對(duì)其所選擇的(de)行(xíng)動計(jì)劃有(yǒu)承諾支持。

這(zhè)就(jiù)是(shì)GROW績效輔導，需要(yào)慢(màn)慢(màn)去(qù)練手。

績效評價，是(shì)了(le)解而不(bù)是(shì)量化(huà)

▲績效評價等級和(hé)比例控制(zhì)要(yào)求

為(wèi)什(shén)麽要(yào)做(zuò)績效評價？

很(hěn)多(duō)主管困惑員(yuán)工(gōng)都(dōu)很(hěn)好(hǎo)，為(wèi)什(shén)麽還(hái)要(​yào)劃分(fēn)ABCD等級？是(shì)為(wèi)了(le)讓組織充滿活力，背後的(de)邏輯，首先通(✘tōng)過劃分(fēn)來(lái)客觀的(de)評價員(yuán)工(gōng)績效，認可(kě)傑出員(yuán)工(gōngβ)，激勵大(dà)多(duō)數(shù)紮實貢獻的(de)員(yuán)工(gōng)；其次識别和(hé)→管理(lǐ)貢獻低(dī)、績效待改進的(de)員(yuán)工(gōng)、激活組織；最終追求組織和(§hé)員(yuán)工(gōng)的(de)共赢。

換言之，對(duì)待高(gāo)績效員(yuán)工(gōng)和(hé)低(dī)績效員(yuán)工(gōng)所采取的(de)管理(lǐ)程序、管♦理(lǐ)重點、管理(lǐ)方法和(hé)工(gōng)具是(shì)不(bù)一(yī)樣的(de)，如(rú)果不(bù)能≤(néng)區(qū)分(fēn)，就(jiù)會(huì)出很(hěn)大(dà)的(de)問(wèn)題。所以不(bù)​管員(yuán)工(gōng)多(duō)優秀，都(dōu)要(yào)去(qù)區(qū)分(fēn)ABCD。

▲韋爾奇活力曲線

當時(shí)韋爾奇發明(míng)活力曲線時(shí)說(shuō)：“作(zuò)出這(zhè)樣的(de)判斷并不(bù)容易，而且也(yě)并≈不(bù)是(shì)準确無誤。是(shì)的(de)，你(nǐ)可(kě)能(néng)會(huì)錯(cuò)失幾個(g♦è)明(míng)星或者出現(xiàn)幾次大(dà)的(de)失策——但(dàn)是(shì)你(nǐ)造就(jiù)一(yī)支全明(míng)÷星團隊的(de)可(kě)能(néng)性卻會(huì)大(dà)大(dà)提升。這(zhè)就(jiù)是(shì)如(rú)何建立一(yī)個(gè)偉大(dà)組織的(d¶e)全部秘密。一(yī)年(nián)又(yòu)一(yī)年(nián)，‘區(qū)分(fēn)’使得(de)門(mén)檻越來(lái)越高(gāo)，并提升了(le)整個(gè)組←織的(de)層次。這(zhè)是(shì)一(yī)個(gè)動态過程。沒有(yǒu)人(rén)敢确信自(zì)己永遠(yuǎn)能(néng)夠停留在最好(hǎo)的(de)一(yī♥)群人(rén)當中。”

通(tōng)常業(yè)界有(yǒu)絕對(duì)考核和(hé)相(xiàng)對(duì)考核兩種績效考評方法，絕對(duì)考核是(shì)“人(rén)和(hé)目标/标準比”，目标/标準達成與否是(shì)評價員(yuán)工(gōng)貢獻/産出的(de)基礎，不(bù)斷提高(gāo)标準來(lái)牽引“精益求精”。相(xiàng)對(duì)考核是(shì)“人(rén)和(hé)人(rén)比”，一(yī)般要(yào)有(yǒu)一(yī)個(gè)強制(zhì)的(de)考核比例，以牽引“你(nǐ)追我趕争 當先進”。相(xiàng)較之，在完成“人(rén)和(hé)目标/标準比”的(de)前提下(xià)，才能(néng)進行(xíng)“人(rén)和(hé)人(rén)比”，前者是(shì)基礎，後✘者是(shì)牽引。

總體(tǐ)而言，要(yào)基于組織的(de)管理(lǐ)策略和(hé)人(rén)群特征來(lái)确定員(yuán)工(gōng)貢獻評價方式，比如(r∏ú)公司高(gāo)管，既要(yào)人(rén)和(hé)目标比，也(yě)要(yào)人(rén)和(hé)人(rén)比，但(dàn)“人(rén)和(hé)人(rén)比”是(shì)自™(zì)己和(hé)自(zì)己比，是(shì)要(yào)牽引你(nǐ)關注中長(cháng)期目标和(hé)自(zì)我超越。

一(yī)個(gè)成功的(de)績效評價系統有(yǒu)三個(gè)因素：

我們說(shuō)績效有(yǒu)個(gè)人(rén)績效和(hé)組織績效。個(gè)人(rén)績效評價的(de)目的(de)是(shì)将幹得(de)好(hǎo)的(de)和(hé)幹得(de)差的(de)區(qū)别開×(kāi)來(lái)，以确保公平回報(bào)，并激勵大(dà)多(duō)數(shù)人(rén)，所以它的(de)目标是(shì)公平、公正。像360調查、兩次溝通(tōng)、集體(tǐ)評議(yì)等都(dōu)是(shì)個(gè)人(rén)績效的(de)評價方法。從∑(cóng)崗位職位的(de)相(xiàng)對(duì)維度，勞動态度、價值觀文(wén)化(huà)的(de)考核，屬于個(gè)人(rén)績效層面。

我們再來(lái)看(kàn)看(kàn)組織績效評價。大(dà)的(de)原則是(shì)“考”“評”相(xiàng)結合，“考”主要(yào)是(shì)KPI屬于能(né≤ng)力層面，“評”屬于主觀的(de)層面，即主管述職評分(fēn)，是(shì)結合部門(mén)的(de)重點©工(gōng)作(zuò)去(qù)述職，上(shàng)級根據述職來(lái)打分(fēn)。将主管評分(fēn)和(h₩é)整個(gè)部門(mén)的(de)能(néng)力加起來(lái)，就(jiù)是(shì)你(nǐ)所在的(de)組織的(de)績效。

在評價階段，不(bù)是(shì)簡單地(dì)給個(gè)考評結果，還(hái)是(shì)要(yào)回到(dào)初心，為(wèi)什(shén)麽要(yào)做(zuò)£績效管理(lǐ)，考核真正的(de)目的(de)是(shì)什(shén)麽，為(wèi)什(shén)麽★要(yào)有(yǒu)比例控制(zhì)......

績效評價是(shì)一(yī)個(gè)管理(lǐ)過程，而不(bù)是(shì)單純地(dì)追求評價結果本身(shēn)。它要(yào)圍繞著(zhe)業(yè)務進步，績效提升全面展開(kāi)。管理(lǐ)者的(de)使命是(shì)促進目标的(de)達成，要(yào)學會(huì)有(yǒu)技(jì)巧地(dì)告訴員(yuán)工(gōng)其差距所在，畢竟成長(cháng)才是(shì)最重要(yào)的(de)。↔

比如(rú)，個(gè)人(rén)績效是(shì)指在組織績效實現(xiàn)的(de)情況下(xià)，體(tǐ)現(xiàn)出來(láiφ)的(de)結果。那(nà)個(gè)人(rén)績效不(bù)僅是(shì)PBC，也(yě)是(shì)一(yī)種管理(l ǐ)方法。所以基于PBC的(de)考核，有(yǒu)一(yī)定的(de)局限性。

對(duì)一(yī)個(gè)人(rén)進行(xíng)全面的(de)評價，首先要(yào)看(kàn)員(yuán)工(gōng)PBC完成情況，PBC是(shì)關÷鍵的(de)、優先的(de)，是(shì)是(shì)績效評價的(de)主要(yào)依據，還(hái)有(yǒu)員(yuán)工(gōng)的(de)崗位職責和(hé)角♣色的(de)履行(xíng)情況，和(hé)超越職責的(de)努力和(hé)貢獻，這(zhè)三部分(fēn)內(nèi)容最終才是(shì)✘對(duì)個(gè)人(rén)全面的(de)評價。

▲個(gè)人(rén)全面績效評價

績效反饋，是(shì)坦誠而不(bù)是(shì)技(jì)巧

績效反饋是(shì)經過充分(fēn)準備後，就(jiù)考核結果向員(yuán)工(gōng)面對(duì)面反饋，內(nèi)容包括>肯定成績、指出不(bù)足及改進措施、共同制(zhì)訂下(xià)一(yī)步目标/計(jì)劃以及績效申訴等。由于反饋是(sφhì)雙向的(de)，主管應注意留出充分(fēn)的(de)時(shí)間(jiān)讓員(yuán)工(gōng)發表意見(jiàn)。

但(dàn)此階段是(shì)考核者和(hé)被考核者比較緊張的(de)時(shí)期，所以需要(yào)對(duì)面談程序有(yǒu)個(gαè)結構化(huà)的(de)設計(jì)，包括時(shí)間(jiān)、地(dì)點、方式、角度、內σ(nèi)容的(de)準備，營造好(hǎo)的(de)溝通(tōng)氛圍，把握溝通(tōng)原則，平衡聽(tīng)δ和(hé)講和(hé)問(wèn)等等。

當然，雙方溝通(tōng)原則是(shì)對(duì)事(shì)不(bù)對(duì)人(rén)，隻談績效，不(bù)涉及人(rén)格；不(bù)将被考核者與第三者比較≥；避免被第三者聽(tīng)到(dào)；要(yào)坦誠、要(yào)具體(tǐ)。對(duì)于低(dī)績效者要(yào)進入低(dī)績效員(yuán)工(gōngε)的(de)管理(lǐ)程序。

所以，績效溝通(tōng)的(de)核心不(bù)在于技(jì)巧，而在于客觀坦誠。這(zhè)是(sh♣ì)很(hěn)重要(yào)的(de)，為(wèi)什(shén)麽？任用(yòng)和(hé)發展的(de)前提是(shìγ)績效，那(nà)麽績效就(jiù)是(shì)分(fēn)水(shuǐ)嶺，在公司支付能(néng)力允許前提下(xià)，考核結果同員(yuán)工(gōng)薪酬調整挂鈎；在組織發↔展可(kě)提供機(jī)會(huì)的(de)前提下(xià)，跟員(yuán)工(gōng)的(de)任用(yòng)和(hé)‍成長(cháng)挂鈎。

績效管理(lǐ)應用(yòng)回報(bào)是(shì)“利多(duō)”狀态：對(duì)主管來(lái∑)說(shuō)，使他(tā)不(bù)必介入到(dào)所有(yǒu)正在進行(xíng)的(de)各項事(shì)務；通(tōng)過賦予員(yuán)工(gōng)必要(yà©o)的(de)知(zhī)識來(lái)幫助自(zì)我決策節省主管的(de)時(shí)間(jiān)；減少(shǎo)員(yuán)工(gōng)之間(jiān)因職責不(bù)明π(míng)顯産生(shēng)的(de)誤解；通(tōng)過幫員(yuán)工(gōng)找錯(cuò)誤和(hé)低(dī)效率的(de)原因來(lái)減少φ(shǎo)錯(cuò)誤；通(tōng)過績效管理(lǐ)，員(yuán)工(gōng)将知(zhī)道(dào)主管希望他(tā)們做(zuò)什(shén)麽，能(néng)做(zuò)什(shén)麽樣≠的(de)決策，何時(shí)必須介入，其實就(jiù)增加明(míng)确性，增加了(le)獎勵性，增加了(le)确定性以及員(yuán∏)工(gōng)的(de)安全感。

對(duì)于員(yuán)工(gōng)來(lái)說(shuō)，他(tā)自(zì)己了(le)解工(gōng)作(zuò)是(shì)好(hǎo)還(hái)是(shì)不(bù)夠好(hǎo)，有(yǒu)什(sβhén)麽權利；有(yǒu)機(jī)會(huì)學到(dào)新技(jì)能(néng)；及時(shí)了(le)解主 管對(duì)自(zì)己的(de)看(kàn)法和(hé)意見(jiàn)；及時(shí)得(de)到(dào)完成工(gōng)作(zuò)所需要(yào)的(de)資源；員(yuán)工(gōng)将會(huì)因對(duì)工(gōng)作(zuò)和(hé)工(gōng)作(zu÷ò)職責有(yǒu)更好(hǎo)的(de)理(lǐ)解而受益。

對(duì)組織來(lái)說(shuō)，績效管理(lǐ)是(shì)一(yī)種投資。如(rú)果運用(yòng)得(de)當，它對(duì)主管、員(yuán)工(gōng)和(hé)組織都(dōu)會(huì)帶來(láγi)回報(bào)。如(rú)果組織及其內(nèi)部下(xià)屬單位的(de)目标都(dōu)很(hěn)清楚，那(nà)麽♣組織會(huì)更有(yǒu)效率，員(yuán)工(gōng)更有(yǒu)士氣，生(shēng)産率會(huì)更高(gā←o)。

所以，我們講考核評價體(tǐ)系是(shì)一(yī)個(gè)杠杆，隻要(yào)朝著(zhe)合理(lǐ)的(de)方向稍微(wēi)撬動一(yī)下(x←ià)，就(jiù)可(kě)以釋放(fàng)出巨大(dà)的(de)能(néng)量。同時(shí)也(yě)是(shì)一(yī)個(gè)載體(tǐ)，企業(yè)的(de)各項經營管理(lǐ)任務和(hé)目标可(kě)以通(tōng)過它傳遞下(xià)去(qù)，考∑評什(shén)麽就(jiù)能(néng)實現(xiàn)什(shén)麽，人(rén)事(shì)兩全也(yě)是(shì)通(tōng)過這(zhè)樣一(y↕ī)個(gè)載體(tǐ)去(qù)實現(xiàn)。

績效管理(lǐ)也(yě)要(yào)去(qù)避免一(yī)些(xiē)常見(jiàn)的(de)問(wèn)題，最主要(yào)就(jiù)陷入到(dào)所謂的(de)公平、公正的(de)問(wèn)題，一(yī)定要(yào)清楚絕對(duì)公平是(shì)不(bù)存在的(de)。人(ré€n)們對(duì)自(zì)己的(de)認知(zhī)總是(shì)大(dà)于别人(rén)對(duì)他(tā)的(de)認知(zhī)，所以我們要(yào)堅持“效率優先，兼顧公平”，員(∑yuán)工(gōng)滿意度不(bù)是(shì)經營的(de)目的(de)，隻是(shì)經營的(de)結果。

通(tōng)過績效溝通(tōng)、績效輔導、績效預警等等這(zhè)些(xiē)措施，預防和(hé)糾正不(bù)正确的(de)績效評判，要(yào)盡量做(zuò∑)到(dào)公平。我們既要(yào)告訴大(dà)家(jiā)絕對(duì)的(de)公平不(bù)存在，但(dàn)是(shì)在實操過程中，要(yào)盡量做(zuò)到(dào)​公平、公正，就(jiù)是(shì)這(zhè)麽一(yī)個(gè)樣子(zǐ)。

美(měi)國(guó)一(yī)個(gè)教授叫拉伯福，他(tā)在講員(yuán)工(gōng)獎勵方面企業(yè)經常犯的(de)錯(cuò)誤，這(zhè)些(xiē)也(yě)是(shì)我們很(hěn)多(duō)企業(yè)存在的(de)。

比如(rú)——我們需要(yào)有(yǒu)好(hǎo)成果，但(dàn)是(shì)去(qù)獎勵的(de)不(bù)是(shì)有(yǒu)好(hǎo)成果的(de)，是(shì)獎勵那®(nà)些(xiē)看(kàn)起來(lái)最忙、工(gōng)作(zuò)最久的(de)人(rén)；我們需要(yào)​有(yǒu)對(duì)問(wèn)題治本的(de)答(dá)案，卻去(qù)獎勵治标的(de)方法；我們觀察對(duì)員™(yuán)工(gōng)對(duì)公司的(de)忠誠卻不(bù)提供工(gōng)作(zuò)保障，而是(shì)付最高(gāo)的(de)薪水(↕shuǐ)給最新進和(hé)威脅要(yào)離(lí)職的(de)員(yuán)工(gōng)；我們要(yào)求和(hé)諧工(gōng)作(zuò)環境σ，卻去(qù)獎勵那(nà)些(xiē)最會(huì)抱怨，就(jiù)是(shì)會(huì)哭的(de)孩子(zǐ)有(yǒu)λ奶喝(hē)的(de)這(zhè)樣的(de)人(rén)。

這(zhè)看(kàn)看(kàn)其實挺有(yǒu)意思。