集團管控是(shì)指集團公司通(tōng)過對(duì)子(zǐ)公司采用(yòng)管理(lǐ)控制(zhì)、資源的(de)協調分(fēn)配、經營風(fēng)險控制(zh"ì)等策略和(hé)方式，使集團組織架構和(hé)業(yè)務流程達到(dào)最佳運作(zuò)效率的(de)管理(lǐ)體(tǐ)系。
那(nà)麽在集團管控中如(rú)何做(zuò)到(dào)既能(néng)讓母公司充分(fēn)行(xíng)使權利，對(duì)子(zǐ)公司施加必要(yào)影(yǐng)響力，>又(yòu)可(kě)以使子(zǐ)公司高(gāo)效決策、管理(lǐ)和(hé)經營呢(ne)？
在這(zhè)裡(lǐ)我們将管控分(fēn)成兩種，一(yī)種是(shì)通(tōng)過控制(zhì)企業(yè)內(nèi)部事(shì)務管理(l✔ǐ)過程實施控制(zhì)的(de)管理(lǐ)型集團管控，另一(yī)種是(shì)通(tōng)過公司治理(l•ǐ)結構實現(xiàn)對(duì)子(zǐ)公司的(de)影(yǐng)響，進而實現(xiàn)控制(zhì)的(de)治理(lǐ)型集♦團管控。
一(yī)、管理(lǐ)型集團管控
常見(jiàn)的(de)管理(lǐ)型集團管控以分(fēn)集權的(de)程度主要(yào)分(fēn)為(wèi)财務管控、戰略管控和(hé)運營管控。
1.财務管控：
是(shì)一(yī)種傾向于分(fēn)權的(de)管控模式，集團公司隻負責子(zǐ)公司的(de)财務和(hé)資本運營工(gōng)作(zuò)，并以财•務指标對(duì)子(zǐ)公司進行(xíng)管理(lǐ)和(hé)考核。一(yī)般來(lái)說(shuō)集團公司會(huì)直接派出人↕(rén)員(yuán)擔任财務總監，全面負責子(zǐ)公司的(de)财務管理(lǐ)工(gōng)作(zuò)，代子>(zǐ)公司進行(xíng)融資；并要(yào)求子(zǐ)公司的(de)資金(jīn)集中存放(fàng)到(dào)集團公司的(de)賬戶上(shàng)，根據需求由集團公±司審批後使用(yòng)。
2.戰略管控：
是(shì)一(yī)種相(xiàng)對(duì)集權的(de)管控模式，集團公司以戰略規劃進行(xíng)管理(lǐ)和(hé)考核，通(tōng)過财務控制(zhì)、戰略<規劃與控制(zhì)和(hé)人(rén)力資源的(de)方式完成子(zǐ)公司的(de)管理(lǐ)。在這(zhè)種模式下∞(xià)集團公司依法委派董事(shì)、監事(shì)等公司治理(lǐ)結構人(rén)員(yuán)，決定或間(jiān)接決定總經理(lǐ)、副總經♥理(lǐ)等高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yuán)的(de)任免和(hé)薪酬，并對(duì)經營層及其他(tā)人®(rén)員(yuán)實施績效考核。
3.運營管控：
是(shì)一(yī)種高(gāo)度集權的(de)管控模式，集團公司通(tōng)過組織系統、動态管控系統和(hé)靜(jìng)态管控系統的(de)運β作(zuò)，完成對(duì)分(fēn)子(zǐ)公司的(de)管理(lǐ)與控制(zhì)。
（1）組織系統通(tōng)過設立集團公司的(de)職能(néng)機(jī)構，明(míng)晰集團公司職能(néng)部門(m∞én)以及子(zǐ)公司相(xiàng)應的(de)職責權限來(lái)實現(xiàn)；
（2）動态管控系統則以集團戰略目标為(wèi)導向，分(fēn)解成年(nián)度經營計(jì)劃，通(tōng)過全面預算(suàn)進行(xíng)資源配置，最終以業(yè)績管理(lǐ)實現(xiàn)對(duì)子(zǐ)公司的(de)過程與結果的(de)控制(zhì)；
（3）靜(jìng)态管控系統主要(yào)是(shì)指集團公司對(duì)子(zǐ)公司的(de)人(rén)事(shì)控制(zhì)、财務控制(zhì)、權限控制(z↓hì)、信息控制(zhì)等四個(gè)方面的(de)靜(jìng)态管理(lǐ)。
在這(zhè)種模式下(xià)集團公司将子(zǐ)公司各項重要(yào)的(de)權限掌握在手中，自(zì)己成為(wèi)子(zǐ)公司的(de)“大(dà)↔腦(nǎo)”，讓子(zǐ)公司成為(wèi)集團公司的(de)“手”。
二、治理(lǐ)型集團管控
與以直接控制(zhì)為(wèi)主要(yào)特征的(de)管理(lǐ)型集團管控不(bù)同，在治理(←lǐ)型集團管控中，集團公司作(zuò)為(wèi)子(zǐ)公司的(de)股東(dōng)，可(kě)以通(tōng)過子(zǐ)公司的(de)公司治理(l☆ǐ)結構，充分(fēn)利用(yòng)股東(dōng)權利，進而實現(xiàn)集團管控目标。
1.股東(dōng)（大(dà)）會(huì)是(shì)公司的(de)權力機(jī)構，集團公司作(zuò)為(wèi)子(zǐ)公§司的(de)股東(dōng)可(kě)以通(tōng)過行(xíng)使表決權，進而控制(zhì)子(zǐ)公司±經營方針和(hé)投資計(jì)劃，董事(shì)、監事(shì)任職，财務預決算(suàn)方案，公司章(zhāng)程等重要(yào)事(shì£)項。
2.通(tōng)過股東(dōng)（大(dà)）會(huì)對(duì)董事(shì)會(huì)、監事(shì)會(huì)工(gōng)作(↓zuò)報(bào)告的(de)審議(yì)批準權，對(duì)董事(shì)會(huì)、監事(s₩hì)會(huì)的(de)工(gōng)作(zuò)提出意見(jiàn)和(hé)要(yào)求。也(yě)可(kě)以通(tōng)過集團公司委派的(de)董β事(shì)影(yǐng)響子(zǐ)公司經理(lǐ)及其他(tā)高(gāo)級管理(lǐ)人(rén)員(yu✘án)的(de)選任等事(shì)項。
三、管理(lǐ)型集團管控與治理(lǐ)型集團管控的(de)差别
管理(lǐ)型集團管控與治理(lǐ)型集團管控的(de)本質差别是(shì)主體(tǐ)之間(jiān)的(de)關系。
在管理(lǐ)型集團管控模式下(xià)，集團公司與子(zǐ)公司是(shì)有(yǒu)層級關系的(de)管理(lǐ)者與被管理(lǐ)者，集團公司權利集中，♠子(zǐ)公司在管控下(xià)隻有(yǒu)執行(xíng)權。在這(zhè)種模式下(xià)，集團公司管理→(lǐ)幅度較大(dà)，會(huì)造成決策缺乏專業(yè)性和(hé)效率，子(zǐ)公司被動執行(xíng)，積極性和(hé)靈活性不(bù)足。
在治理(lǐ)型集團管控模式下(xià)，集團公司與子(zǐ)公司是(shì)沒有(yǒu)層級關系的(de)股東(dōng)與公司。集團公司根據公司治理(lǐ)結構實施管控，将有(yǒuε)限的(de)決策資源聚焦于公司重要(yào)事(shì)項，提高(gāo)管控的(de)有(yǒu)效性。
企業(yè)在集團管控中可(kě)能(néng)面臨的(de)困惑
管控體(tǐ)系建設零敲碎打，還(hái)未建立系統的(de)集團管控體(tǐ)系，集團戰略落地(dì)沒有(yǒu)系統的(de)支γ撐；
戰略導向的(de)管控體(tǐ)系缺位，內(nèi)部資源配置無序，整體(tǐ)效率低(dī)下(xià)；
先有(yǒu)子(zǐ)、後有(yǒu)母，集團管控能(néng)力先天薄弱，集團層次多(duō)、總部文(wén)職化(huà)、空(kōng)心化(huà)，≥總部缺乏控制(zhì)力；
集團管控價值基礎薄弱，管控利益關系未理(lǐ)順，依靠行(xíng)政手段管控，管控激勵機(jī)制(zhì)不(₽bù)健全；
并購(gòu)重組後，無法有(yǒu)效、深度整合；
多(duō)元化(huà)無法管控、異地(dì)擴張無法管控、高(gāo)速擴張無法管控；
對(duì)子(zǐ)公司無法形成一(yī)套有(yǒu)效的(de)管控體(tǐ)系，無法形成可(kě)支撐高(gāo)速發展、可(kě)複制(zhì)的(de)管控模式……
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通(tōng)過充分(fēn)的(de)調研、分(fēn)析與論證，明(míng)确集團總部的(de₽)定位；根據下(xià)屬組織的(de)所有(yǒu)權結構、規模、成熟度等确定治理(lǐ)結構和(hé)管控模式，明(m"íng)确各事(shì)業(yè)部、分(fēn)（子(zǐ)）公司的(de)核心管控權限，對(duì)♥财務、人(rén)事(shì)等關鍵管控流程進行(xíng)重組和(hé)優化(huà)，以保證整個(gè)集團在預定軌道(dào)上(shàng)穩步前進。
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形成基于治理(lǐ) + 控制(zhì) + 宏觀管理(lǐ)三維度設計(jì)的(de)管控體(tǐ)系，實現(xiàn)集團價值最大(dà)化(huà)；
形成母公司針對(duì)不(bù)同子(zǐ)公司的(de)高(gāo)差異性角色的(de)個(gè)性化(huà)管控體(tǐ)系；
集團總部與下(xià)屬事(shì)業(yè)部、分(fēn)（子(zǐ)）公司權責明(míng)确，向上(shàng)承接 集團戰略，向下(xià)引領各個(gè)管控子(zǐ)體(tǐ)系；
實現(xiàn)兼并重組、多(duō)元化(huà)經營類業(yè)務的(de)有(yǒu)效整合。
