☆ 如(rú)何通(tōng)過績效管理(lǐ)來(lái)進行(xíng)人(rén)才的(de)“選育用(yòng)留”？

每一(yī)個(gè)入職的(de)員(yuán)工(gōng)都(dōu)是(shì)經過篩選，理(lǐ)所當然被認為(wèi)可(kě)以自(zì)然 地(dì)被激發的(de)，但(dàn)等他(tā)們到(dào)一(yī)個(gè)團隊以後，績效結果其實是(shì)截然不(bù)同的(de)。或者我們可(kě)以稱之β為(wèi)人(rén)才，但(dàn)不(bù)一(yī)定是(shì)高(gāo)績效者。有(yǒu)些(xiē)人(rén)他(tāλ)自(zì)己（對(duì)自(zì)己）不(bù)滿、主管（對(duì)他(tā)）也(yě)不(bù)滿，這(zhè)是(shì)屬于低(dī)于期望的(de)績效的(de)；還(hái)有(yǒu)一(yī)些(®xiē)人(rén)是(shì)主管可(kě)以激勵的(de)；也(yě)有(yǒu)一(yī)些(xiē)人(rén)>是(shì)可(kě)以自(zì)我激勵的(de)。

▲績效管理(lǐ)的(de)目的(de)

當然，我們希望員(yuán)工(gōng)後兩者，也(yě)就(jiù)是(shì)高(gāo)績效♣者。其實績效管理(lǐ)分(fēn)層級，然後不(bù)同績效級别的(de)人(rén)采取不(bù)一(yī)樣的(de)處理(lǐ)方式，目的(de)就(jiù)是(shì)為(wèi)了(le)确定頂級和(hé)末級。

對(duì)于頂級人(rén)才，我們更多(duō)的(de)是(shì)給予發展機(jī)會(huì)，為(wèi)他(tā)創造在高(gāo)層管理(lǐ)者面∏前展示的(de)機(jī)會(huì)，提供一(yī)些(xiē)能(néng)夠讓他(tā)能(néng)夠願意在組織長(cháng)期發展的(de)一(yī)些(xiē)項目，給他β(tā)更多(duō)的(de)挑戰。

對(duì)于那(nà)些(xiē)積極性和(hé)态度很(hěn)好(hǎo)，但(dàn)是(shì)缺乏技(♦jì)能(néng)和(hé)能(néng)力的(de)人(rén)，我們要(yào)給他(tā)一(yī)些(xiē)培訓。對(duì)于技(jì)能(néng)能(néng)力很(hěn)好(hǎo)，但(dàn)态度一(yī)般的(de)人(r•én)，我們也(yě)是(shì)給予一(yī)種教練輔導，但(dàn)內(nèi)容更多(duō)的(de)是(shì)相(xiàng)對(duì)比較'嚴重的(de)警告等。對(duì)于那(nà)些(xiē)技(jì)能(néng)态度各方面都(dōu)不(bù)行(xíng)的(de)，可(kě)能(néng)又(yòu)是(shì)另外(wài)一(yī)種管理(lǐ)方法。所以，績效分(fēn)級的(de)目的(de)就(jiù)在此。

我們說(shuō)對(duì)于頂級人(rén)才的(de)“選育用(yòng)留”一(yī)般會(huì)這(zhè)樣做(zuò)：

●  選：溝通(tōng)工(gōng)作(zuò)安排，職業(yè)計(jì)劃，包括高(gāo)層面談創造機(jī)會(huì)；

●  育：外(wài)派比如(rú)說(shuō)派到(dào)老(lǎo)闆跟前去(qù)工(gōng)作(zuò)，三個(gè)月(yuè)到(dào)半年(&nián)了(le)，讓他(tā)參加高(gāo)層的(de)發展計(jì)劃，進入到(dào)後備幹部的(de)資源池；

●  用(yòng)：任命到(dào)重要(yào)的(de)崗位，承擔重要(yào)的(de)職責；

留：評估、晉升，薪酬升級等。

對(duì)于低(dī)績效者的(de)管理(lǐ)，雖然說(shuō)也(yě)是(shì)教練輔導，但(dàn)側重于在∑比較短(duǎn)時(shí)期內(nèi)進行(xíng)績效的(de)提升，如(rú)果提升不(bù)了(le)，最終就(ji¥ù)是(shì)離(lí)職。不(bù)過，介入是(shì)要(yào)提前的(de)，如(rú)果到(dào)結果溝通(↓tōng)階段以後才介入，至少(shǎo)組織目标的(de)完成會(huì)受到(dào)很(hěn)大(dà)影(yǐng)響。總之，成功的(de)低(dī)績效管理(lǐ)應該避免進入♦後續環節，越是(shì)早期介入管理(lǐ)難度和(hé)成本可(kě)能(néng)越小(xiǎo)。

究竟怎麽提前識别低(dī)績效者，然後快(kuài)速進入到(dào)一(yī)個(gè)管理(lǐ)程序？華為(wèi)為(wèi)此專門(mén)制(zhì)<定了(le)一(yī)個(gè)低(dī)績效員(yuán)工(gōng)管理(lǐ)的(de)程序PIP（Performance Improvement Plan）就(jiù)是(shì)績效提升計(jì)劃，一(yī)方面幫助主管解決低(dī)績效員(yuán)工(gōng)達到(dà§o)預定目标；另一(yī)方面幫助員(yuán)工(gōng)獲得(de)提升績效的(de)機(jī)會(huì)。

管理(lǐ)者要(yào)樹(shù)立正确的(de)績效觀

在員(yuán)工(gōng)績效管理(lǐ)過程中，管理(lǐ)者要(yào)建立正确的(de)績效觀。對(≤duì)管理(lǐ)者而言績效包含管理(lǐ)者本人(rén)的(de)績效，所轄員(yuán)工(gōng)的(de)績效以及所轄部門(mén)和(hé)流程的(de)績效，其中最重要(yà©o)、最核心的(de)是(shì)通(tōng)過績效管理(lǐ)實現(xiàn)部門(mén)的(de)績效改進。

績效管理(lǐ)就(jiù)是(shì)使管理(lǐ)者與員(yuán)工(gōng)實現(xiàn)雙赢的(de)局面，雙方就(jiù)目标及如(rú)何達到(dào)目标而達成共識♥，并增強員(yuán)工(gōng)成功地(dì)達到(dào)目标的(de)管理(lǐ)方法。前面已經講過，績效管理(lǐ)不(βbù)是(shì)簡單的(de)任務管理(lǐ)，它特别強調溝通(tōng)、輔導及員(yuán)工(gōng)能(néng)力的(de)提高(gāo)，也(<yě)不(bù)僅強調結果導向，而且重視(shì)達到(dào)目标的(de)過程。

管理(lǐ)者運用(yòng)績效管理(lǐ)追求什(shén)麽？三效（笑(xiào)）：

●  效率：資源利用(yòng)最小(xiǎo)化(huà)。

●  效果：在滿足效率的(de)前提下(xià)，追求結果的(de)最大(dà)化(huà)。

●  笑(xiào)容：良好(hǎo)的(de)組織氣氛。

管理(lǐ)者做(zuò)好(hǎo)績效管理(lǐ)是(shì)最具挑戰的(de)工(gōng)作(zuò)之一(yī)，但(dàn)也(yě)是(shì)收獲最大(dà)的(de)工(g♦ōng)作(zuò)之一(yī)。所以，我再給大(dà)家(jiā)介紹一(yī)個(gè)框架——績效管理(lǐ)的(de)其他(tā)領域，也(yě)就(jiù)是(shì)主管做(z∏uò)績效管理(lǐ)的(de)時(shí)候，除了(le)PDCA循環再往下(xià)切到(dào)底是(shì)什(shén)麽？從(cóng)功≠能(néng)、職能(néng)來(lái)看(kàn)，績效管理(lǐ)有(yǒu)四大(dà)領域：活動領域、績效領域、職業(yè)領域、生(shēng)活領域。

第一(yī)個(gè)領域是(shì)活動領域，管理(lǐ)者的(de)作(zuò)用(yòng)是(shì)要(yào)保證員(yuán)工(gōng)有(y↕ǒu)任務，要(yào)保證有(yǒu)标準，這(zhè)樣員(yuán)工(gōng)才能(néng)按照(zhào)标準做(zuò)，要(yào)讓€員(yuán)工(gōng)在規定時(shí)間(jiān)完成，且要(yào)使員(yuán)工(gōng)的(de)工(gōng)作(zuò)趨于熟練化(huà)，這(z↓hè)樣才能(néng)夠有(yǒu)效率。

所以，在業(yè)務活動領域要(yào)起到(dào)這(zhè)樣的(de)作(zuò)用(yòng)，對(duì)管理(lǐ)者的(de)能(néng)力就(₹jiù)要(yào)有(yǒu)要(yào)求。比如(rú)，有(yǒu)能(néng)力分(fēn)析任務的(de)要(yào)求和(hé)員(yuán)工(gōng∏)能(néng)力，分(fēn)析員(yuán)工(gōng)的(de)能(néng)力是(shì)否能(néng)達到(dàΩo)工(gōng)作(zuò)要(yào)求。有(yǒu)向員(yuán)工(gōng)闡明(míng)任務的(de)能(néng)力要(yào)求，必要(yà<o)是(shì)傳授給員(yuán)工(gōng)具體(tǐ)的(de)知(zhī)識和(hé)技(jì)能(néng)。同時(shí)要(yào)具有(yǒu)檢查工(gō↔ng)作(zuò)過程、給予支持、評價、結果。

第二個(gè)領域是(shì)績效領域，管理(lǐ)者的(de)作(zuò)用(yòng)是(shì)保證目前的(de)績效令人(rén)滿意，如(rú)果不(bù)滿意則要(yào)分(fēn)析績效下(xià)降的(de←)原因，激發員(yuán)工(gōng)提升自(zì)身(shēn)技(jì)能(néng)和(hé)水(sh↑uǐ)平的(de)動機(jī)，為(wèi)員(yuán)工(gōng)的(de)學習(xí)發展創造更多(d uō)機(jī)會(huì)。

要(yào)求管理(lǐ)者所具備的(de)能(néng)力是(shì)，要(yào)明(míng)确規≈定你(nǐ)所期望的(de)員(yuán)工(gōng)績效水(shuǐ)平，并有(yǒu)能(néng)力診斷員(yu£án)工(gōng)在績效上(shàng)出現(xiàn)問(wèn)題的(de)原因，以提供支持和(hé)适度的(de)挑戰，使員(yuán)工(gōng)☆得(de)到(dào)學習(xí)。還(hái)需要(yào)有(yǒu)跟員(yuán)工(gōng)一(yī)起複盤，總結經驗教訓，使員(yuán)♥工(gōng)有(yǒu)收獲。

第三個(gè)領域是(shì)職業(yè)領域，管理(lǐ)者的(de)作(zuò)用(yòng)就(jiù)是(shì)要(yào)挖掘員(yuán)工(gōng)個(gè)人(rén)職業(yè)發展的(de)潛力，對(duì)員(yu&án)工(gōng)職業(yè)生(shēng)涯的(de)選擇提出建議(yì)，幫助員(yuán)工(gōng)做(zuò♣)适當的(de)選擇，支持員(yuán)工(gōng)達到(dào)預期的(de)目标。

對(duì)管理(lǐ)者的(de)能(néng)力要(yào)求是(shì)，要(yào)了(le)解員(yuán)工(gōng)的(de)內(n≠èi)在需求和(hé)動機(jī)；要(yào)能(néng)夠現(xiàn)實地(dì)評價職業(yè)發展願望和(hé)自(zì)身(shēn)能(néng)力是(shì)否相(xiàng)稱；₹要(yào)在本組織內(nèi)和(hé)廣闊的(de)就(jiù)業(yè)市(shì)場(chǎng)中，為(wèi)他(tā)們的(de)職業(yè)生(s§hēng)涯發展設計(jì)最佳路(lù)徑和(hé)制(zhì)定實現(xiàn)職業(yè)生(shēng)涯發展的(de∞)這(zhè)種謀略。

第四個(gè)領域是(shì)生(shēng)活領域，管理(lǐ)者的(de)作(zuò)用(yòng)在于弄清楚問(wèn)題的(de)實質，以及對(duì)員(yφuán)工(gōng)個(gè)人(rén)和(hé)組織績效的(de)影(yǐng)響，協調員(yuán)工(gōng)個(gè)<人(rén)和(hé)組織的(de)利益，策劃如(rú)何幫助員(yuán)工(gōng)達到(dào)"預期生(shēng)活目标方案，在适當的(de)時(shí)候用(yòng)感情表達來(lái)表示對(duì)員(yuán)工(gōng)的™(de)支持。

與之相(xiàng)應的(de)能(néng)力就(jiù)是(shì)要(yào)有(yǒu)傾聽(tīng)和(hé)了(le)解員(yuán)工(gōngβ)的(de)需求；弄清楚能(néng)夠提供幫助的(de)邊界，其實我們很(hěn)多(duō)主管會(huì)胡亂承諾，過度承諾，承諾之後很<(hěn)多(duō)事(shì)情做(zuò)不(bù)到(dào)就(jiù)很(hěn)麻煩。同時(s↓hí)管理(lǐ)者也(yě)要(yào)學會(huì)怎麽讓員(yuán)工(gōng)思考他(tā)們所面臨的(de)問(wèn)題，幫助員(yuán)工(gōng)找到✔(dào)處理(lǐ)自(zì)己問(wèn)題的(de)最佳方法。

可(kě)見(jiàn)，管理(lǐ)者其實是(shì)不(bù)好(hǎo)做(zuò)的(de)，在很(hěn)多(duō)方面都(dōu)需要(yào)具備一(yī)定φ的(de)知(zhī)識和(hé)技(jì)能(néng)才行(xíng)。對(duì)人(rén)才的(de)“選育用(yòng)留”，管理(lǐ)者都(dōu)要♦(yào)有(yǒu)真功夫，不(bù)能(néng)因為(wèi)關系好(hǎo)就(jiù)提拔一(yī)下(xià)，與員(yuán)工(gōng)建©立尊重、信任和(hé)歸屬（感）是(shì)對(duì)業(yè)務主管的(de)要(yào)求。

●  尊重，就(jiù)是(shì)要(yào)傾聽(tīng)，要(yào)進行(xíng)雙向溝通(tōng)；

●  信任，就(jiù)是(shì)要(yào)标準一(yī)緻、賞罰分(fēn)明(míng)；

● 讓員(yuán)工(gōng)有(yǒu)歸屬感，就(jiù)是(shì)要(yào)讓員(yuán)工(gōng)感覺在團隊裡(lǐ)有(yǒu)獨特價 值，能(néng)夠在一(yī)起有(yǒu)目标、有(yǒu)朋(péng)友(yǒu)、有(yǒu)機(jī)會(huì)。

管理(lǐ)者要(yào)關心員(yuán)工(gōng)的(de)健康和(hé)安全，合理(lǐ)安排工(gōng)作(zuò)和(hé)休假，識别壓力狀況，倡導合理(lǐ)運動， 基本生(shēng)活保障，重大(dà)的(de)健康和(hé)安全保障，這(zhè)些(xiē)都(dōu)是(shì)管理(lǐ)者要(yào)✔關心的(de)，都(dōu)要(yào)求領導力提升。

所以我們要(yào)以任職資格尤其是(shì)幹部任職資格作(zuò)為(wèi)一(yī)個(gè)錨定去(qù)提供這(zhè)樣的<(de)領導力提升，而不(bù)是(shì)把大(dà)家(jiā)培養成一(yī)個(gè)完人(rén÷)，要(yào)學以緻用(yòng)，急用(yòng)先行(xíng)。

回顧一(yī)下(xià)，我們講績效管理(lǐ)，一(yī)定要(yào)有(yǒu)清晰的(de)認知(zhī)：

對(duì)于這(zhè)樣一(yī)些(xiē)關鍵點的(de)提示，大(dà)家(jiā)要(yào)不(bù)斷地(dì)反複琢磨推敲，₽才能(néng)夠做(zuò)到(dào)運用(yòng)之妙，存乎一(yī)心。

組織流程保障，避免績效管理(lǐ)浮于表面

績效管理(lǐ)系統是(shì)制(zhì)定标準，維護公正與組織目标的(de)一(yī)緻，是(shì)一(yī)種系統架構，是(shì)功能(néng)性的(de)。此外(wài)還(hái×)有(yǒu)一(yī)個(gè)很(hěn)重要(yào)維度就(jiù)是(shì)績效文(wén)化(huà)，它是(shì)鼓勵, 管理(lǐ)風(fēng∏)險承擔，是(shì)創新、進行(xíng)信息管理(lǐ)。

其實，需要(yào)建立一(yī)個(gè)卓越的(de)流程，通(tōng)過它把組織管理(lǐ)者和(hé)員(yuán)工(gōng)連在一(yī)起。員(yuán)工(gōng)的(de)日(rì)常工(¥gōng)作(zuò)和(hé)主管日(rì)常跟員(yuán)工(gōng)的(de)互動、反饋、評價都(dōu)是(shì)很(hěn)重要(yào)的(de)，都(dōu)要♣(yào)把它體(tǐ)系化(huà)、系統化(huà)，這(zhè)一(yī)過程需要(yào)有(yǒu)一(yī)'個(gè)強有(yǒu)力的(de)組織保障，否則績效管理(lǐ)隻能(néng)浮在上(shàng¶)面，難以有(yǒu)效落實。

所以，要(yào)成立高(gāo)層領導挂帥，各大(dà)部門(mén)領導參與的(de)績效管理(lǐ)推進委員(yuán)會(huì)，明(míng)确目标職責，解決重大(dà)問(wèn)題，↕在高(gāo)層領導層面推動。

同時(shí)，在各個(gè)部門(mén)要(yào)去(qù)成立績效管理(lǐ)推進小(xiǎo)組，各級主管、員(§yuán)工(gōng)都(dōu)要(yào)參加培訓，包括績效管理(lǐ)的(de)思想、操作(zuò)方法、制(zhì)度內(nèi)容、注意事(s±hì)項誤區(qū)等方面的(de)培訓。對(duì)績效考核實施過程要(yào)跟蹤，要(yào)持續改進，不(bù)斷發現(xπiàn)問(wèn)題，總結經驗，不(bù)斷地(dì)優化(huà)。

在這(zhè)一(yī)過程中，公司人(rén)力資源部制(zhì)定了(le)制(zhì)度，各個₩(gè)部門(mén)幹部要(yào)去(qù)細化(huà)。然後，管理(lǐ)者要(yào)去(qù)建立相(xiàng)應的(de)标準，再去(qù)實施。

所以績效管理(lǐ)中的(de)角色也(yě)不(bù)一(yī)樣，高(gāo)層領導者，中基層管理(lǐ)者，HR的(de)專業(yè)人(rén)員(yuán)是(shì)各司其≥職的(de)。具體(tǐ)來(lái)說(shuō)，有(yǒu)誰來(lái)參加績效管理(lǐ)？

在績效系統的(de)循環中，既有(yǒu)管理(lǐ)者又(yòu)有(yǒu)員(yuán)工(g ōng)，既有(yǒu)HR又(yòu)有(yǒu)各級管理(lǐ)高(gāo)層領導和(hé)各級管理(lǐ)團¥隊，他(tā)們做(zuò)的(de)事(shì)情是(shì)不(bù)一(yī)樣的(de)。管理(lǐ)者是(shì)績效管理(lǐ)的(de)第一(yī)責任者，也(yě)是(shì)績效管理(lǐ)的(de)賦能(néng)者；員(∑yuán)工(gōng)是(shì)績效目标的(de)直接責任者，當然員(yuán)工(gōng)也(yě)有(yǒu)一(yī)個 (gè)投訴和(hé)問(wèn)題處理(lǐ)渠道(dào)，各級管理(lǐ)團隊是(shì)要(yà¶o)全流程監控；HR的(de)專業(yè)人(rén)員(yuán)要(yào)提供支撐，提供引導，提供工(gōng)具及時(shí)解決問(wèn)題。

如(rú)前所述，實施績效管理(lǐ)要(yào)注重組織績效，影(yǐng)響組織績效的(de)有(yǒu)四大(dà)要(yào)素：一(yī)個(gè)是(shì)職位的(de)要(yào)求，一(yδī)個(gè)是(shì)個(gè)人(rén)素質，這(zhè)都(dōu)是(shì)任職資格要(yào)做(zuò)的(de)事(shì)，其餘兩個(gè→)分(fēn)别是(shì)管理(lǐ)風(fēng)格和(hé)組織氛圍，通(tōng)過四大(dà)要(yào)素組合，形成一(yī)個<(gè)好(hǎo)的(de)、最終的(de)組織績效。

▲組織績效要(yào)素框架

實際上(shàng)，個(gè)人(rén)素質是(shì)決定個(gè)人(rén)績效的(de)關鍵所在，這(zhè)是(shì)一(yī)個(gè)素質冰山(shān)模型，冰山(shān)之上(shàng)的(de)是(shì)知(zhī)識技(jì↕)能(néng)，而冰山(shān)之下(xià)的(de)社會(huì)角色、自(zì)我形象、價值、動機(jī)等，其實冰山(shān)之下(xià)的(≈de)素質更重要(yào)，要(yào)發揮出來(lái)能(néng)力是(shì)不(bù)一(yī)樣的(de)。

▲素質冰山(shān)模型

比如(rú)動機(jī)，不(bù)同職位對(duì)人(rén)的(de)動機(jī)的(de)要(yào)求是(shì)很(hěn)難察覺的(de)。不(bù)過，有(yǒu)一✘(yī)個(gè)很(hěn)重要(yào)的(de)研究表明(míng)不(bù)同的(de)職位對(duì)人(≤rén)的(de)動機(jī)要(yào)求是(shì)不(bù)一(yī)樣的(de)。如(rú)基于“成就(jiù)”“親和(hé)（與權力相(xiàng)對(duì)）”“影(yǐng)響力”三大(dà)動機(jī)。

▲不(bù)同職位者的(de)動機(jī)模型

獨立貢獻者的(de)模型需要(yào)很(hěn)高(gāo)的(de)成就(jiù)動機(jī)，對(duì)權力欲望和(hé)影(yǐng)響力動機(jī)就(jiù)不(bù)是(shì)那(nà)麽很(hěn)高(©gāo)。

管理(lǐ)者的(de)模型則是(shì)成就(jiù)動機(jī)沒那(nà)麽高(gāo)，因為(wèi)管理(lǐ)者需要(yào)通(tōng)過成就(jiù)他(tā)人(rén)做(zuò)事(s®hì)，來(lái)成就(jiù)組織和(hé)自(zì)己，如(rú)果成就(jiù)動機(jī)太高(gāo¶)的(de)話(huà)，凡事(shì)都(dōu)要(yào)親力親為(wèi)的(de)。他(t₽ā)的(de)親和(hé)動機(jī)是(shì)最低(dī)的(de)，因為(wèi)管理(lǐ)是(shì)不(bù)能(néng)夠講☆情面的(de)，也(yě)就(jiù)是(shì)管理(lǐ)者的(de)權力賦予的(de)責任，因此責任感要(yào)強。他(tā)的(de)影(yǐng)響力β動機(jī)是(shì)最高(gāo)的(de)，因為(wèi)管理(lǐ)就(jiù)是(shì)要(yào)調動資源，要(yào)跟周邊合作(zuò)需要(yào)有(yǒu)一(yī)定的(★de)影(yǐng)響力。

對(duì)于領導者來(lái)說(shuō)，他(tā)把個(gè)人(rén)（成就(jiù)）放(fàng)在最低(dī)位，把責任放(fàng)更高(gāo)一(yī)點的(de)位置，不(bù)過，他(tā)更注重的(de)是(shì)對(duì)個(gè)人(rén)和(hé)組織的σ(de)影(yǐng)響力，因此放(fàng)到(dào)更高(gāo)的(de)位置去(qù)牽引組織。

可(kě)見(jiàn)，三種不(bù)同的(de)動機(jī)導向，就(jiù)是(shì)三類不(bù)同的(de)崗位的(de)要€(yào)求。

以成就(jiù)感為(wèi)導向的(de)人(rén)，他(tā)會(huì)有(yǒu)很(hěn)強的(de)成就(jiù)意識，要(yào)去(qù)尋找成就(j★iù)，去(qù)實現(xiàn)挑戰的(de)目标，對(duì)于反饋有(yǒu)強烈的(de)需求。此外(wài)，這(zhè)類人(rén)對(du♥ì)溝通(tōng)的(de)要(yào)求比較高(gāo)，對(duì)表揚的(de)要(yào)λ求也(yě)很(hěn)高(gāo)。

以權利感為(wèi)導向的(de)人(rén)，他(tā)們比較注重個(gè)人(rén)的(de)權威聲望，對(duì)發揮領導作(zuò)用(yòng)有(yǒu)&強烈的(de)需求，需要(yào)大(dà)家(jiā)聽(tīng)他(tā)的(de)，希望有(yǒu)重大(dà)、有(yǒu)效的(de)影(yǐng)響。

以關聯感（影(yǐng)響力和(hé)親和(hé)力）為(wèi)導向的(de)人(rén)，善于團隊合作(zuò)，維系良好(hǎo)關系，願與他(tā)人(rén)互動，得(de)到(dào)他(tā)人(rén)喜愛(ài)。

不(bù)同動機(jī)的(de)人(rén)，其行(xíng)為(wèi)表現(xiàn)也(yě)不(b₹ù)一(yī)樣。所以華為(wèi)講基層要(yào)有(yǒu)饑餓感，就(jiù)是(shì)強烈的(de)成就(jiù)感；中層要(yào)有(yǒu)責任感，就(jiù )是(shì)權利感；高(gāo)層要(yào)有(yǒu)使命感，就(jiù)是(shì)關聯感。

其實，職位的(de)要(yào)求和(hé)冰山(shān)之下(xià)的(de)素質會(huì)有(yǒu)不(b←ù)一(yī)緻，會(huì)有(yǒu)矛盾，它表現(xiàn)出來(lái)的(de)也(yě)不(bù)一(yī)緻。所以，這(zhè)∏就(jiù)是(shì)在幹部培養裡(lǐ)需要(yào)解決的(de)問(wèn)題。

此外(wài)，一(yī)個(gè)影(yǐng)響組織績效的(de)就(jiù)是(shì)管理(lǐ)風(fēng)格。美(měi)國(guó)管理(lǐ)大(dà)師(shī)麥克利蘭把人(rén)的(de)管理(l​ǐ)風(fēng)格分(fēn)了(le)強制(zhì)型、權威型、親和(hé)型、民(mín)主型、定步速型/領跑型、教練型等六種類型。實際上(shàng)，管理(lǐ)風(fēng)格沒有(yǒu)好(hǎo)壞，隻是(shì)工(gōng)具箱裡(lǐ)各種不(bù)同的(de©)工(gōng)具，但(dàn)是(shì)對(duì)于不(bù)同的(de)層級的(de)管理(lǐ&)者的(de)要(yào)求會(huì)不(bù)一(yī)樣。

對(duì)于基層管理(lǐ)者，我們可(kě)能(néng)比較希望是(shì)教練型的(de)、領跑型的(de)居多(duō)。對(duì)于中層管理(lǐ)者，我們可(kě)能(n×éng)需要(yào)民(mín)主型的(de)比較多(duō)，對(duì)于高(gāo)層管理(lǐ)者，我們需要(yào)權威型的(de)，親和(hé)型的(de)比較多(duō)。同φ時(shí)，領導風(fēng)格也(yě)要(yào)結合公司人(rén)員(yuán)的(de)情況來(lái)确定。隻是(>shì)說(shuō)，我們每個(gè)人(rén)都(dōu)要(yào)知(zhī)道(dào)不(bù)同的(de)類型，不(bù)同的(de)風(fēng)格₹，能(néng)夠起到(dào)一(yī)些(xiē)什(shén)麽樣的(de)管理(lǐ)作(zuò)用(yòng)。

組織氛圍與團隊效率

接下(xià)來(lái)，我們講一(yī)個(gè)很(hěn)重要(yào)的(de)維度——組織氛圍。組織氛圍指在特定的(de)環境下(xià)工(gōng)作(zuò)的(de)感覺，是(s←hì)一(yī)個(gè)複雜(zá)的(de)綜合體(tǐ)，包括影(yǐng)響個(gè)人(rén)和(hσé)群體(tǐ)行(xíng)為(wèi)模式的(de)規範、價值觀、期望、政策、流程等。

美(měi)國(guó)哈佛大(dà)學的(de)詹姆斯教授通(tōng)過一(yī)系列調查發現(xiàn)，薪酬制(zhì)度僅能(néng)讓員(y≠uán)工(gōng)發揮20%~30%的(de)潛力，良好(hǎo)的(de)工(gōng)作(zuò)氛圍可(kě)以讓員(yuán)工(gōng)發揮80%~90%的(de)潛力。可(kě←)見(jiàn)，我們要(yào)講究組織績效，一(yī)個(gè)組織的(de)績效60%取決于組織氛圍，而70%的(de)組織氣氛取決于管理(lǐ)者∞的(de)管理(lǐ)風(fēng)格。

在一(yī)個(gè)高(gāo)績效型的(de)團隊中，員(yuán)工(gōng)的(de)潛力得(de)到(dào)充分(fēn)的(de)發揮；在激發型的(d≈e)團隊，員(yuán)工(gōng)的(de)潛力發揮了(le)80%；而在中立型團隊中，員(yuán)工(gōng)大(dà)概隻發揮了(le)60%的(d€e)潛力。一(yī)個(gè)低(dī)績效的(de)團隊，肯定是(shì)50%以下(xià)了(le)。由此可(kě)見(jiàn)，建設好(hǎo)的(de)組織氣€氛，可(kě)以極大(dà)地(dì)發揮員(yuán)工(gōng)的(de)潛力，提高(gāo)組織績效和(hé)産出。

怎麽去(qù)建立一(yī)個(gè)好(hǎo)的(de)組織氛圍？尤其是(shì)現(xiàn)在，我們處在一(yī)個(gè)所謂的(de) “烏卡（VUCA）”的(de)世界，怎麽去(qù)應對(duì)這(zhè)些(xiē)異變、不(bù)确定性、複雜(zá)性、模糊性？在一(yī)個(✘gè)看(kàn)不(bù)見(jiàn)未來(lái)的(de)環境下(xià)，怎麽去(qù)建立員(yuán☆)工(gōng)的(de)安全感？

馬斯洛需求層次理(lǐ)論也(yě)說(shuō)了(le)，安全感是(shì)一(yī)個(gè)員(yuán)工(gōng)很(hěn)重要(yào)的(deε)一(yī)個(gè)需求，所以我們不(bù)去(qù)解決不(bù)行(xíng)。面對(duì)異變，我們要(yào)有(yǒu)遠(yuǎn)見(jiàn)、洞察、§戰略，沒有(yǒu)這(zhè)些(xiē)東(dōng)西(xī)就(jiù)沒有(yǒu)定力，面對(duì)不(bù)确定性，我們要(yào)去(qù)≥充分(fēn)理(lǐ)解它，面對(duì)複雜(zá)性，我們要(yào)不(bù)對(duì)的(de)澄清，面對(duì)模糊性要(yào)敏捷地(dì)區(qū)應π對(duì)，不(bù)斷地(dì)區(qū)做(zuò)PDCA的(de)循環。

▲馬斯洛五大(dà)需求層次模型

雖然，80、90年(nián)代管理(lǐ)和(hé)現(xiàn)在管理(lǐ)也(yě)發生(shēng)了÷(le)很(hěn)大(dà)的(de)變化(huà)。但(dàn)管理(lǐ)的(de)一(yī)些(xiē)基礎的(de)理(lǐ)念，基礎的(de)工(gō★ng)具，其實還(hái)沒有(yǒu)太大(dà)的(de)變化(huà)，怎麽樣去(qù)使用(yòng)/組合這(zhè)些(xiē)工(gōng)具，形成一(yī)個(gè)系£統，這(zhè)個(gè)就(jiù)有(yǒu)很(hěn)大(dà)的(de)變化(huà)。

這(zhè)就(jiù)要(yào)我們每個(gè)企業(yè)家(jiā)，在時(shí)間(jiān)分(fēn)配，優先工(gōng)作(zuò)，重點關注的(de)領域方面要(y₹ào)改變，要(yào)更加去(qù)關注的(de)那(nà)種戰略洞察，要(yào)更加關注以規則的(de)确定應對ε(duì)結果的(de)不(bù)确定和(hé)未來(lái)的(de)不(bù)确定，要(yào)不(bù)斷的(de)去(qù)诠釋一(yī)些(xiē)東(d✘ōng)西(xī)，去(qù)盯一(yī)些(xiē)東(dōng)西(xī)，要(yào)不(bù)斷地(dì)反複。

我們不(bù)要(yào)希望于一(yī)次把事(shì)情做(zuò)好(hǎo)，而要(yào)去(qù)建立一(yī)個(gè)這(zhè)樣的(de♠)能(néng)夠正反饋的(de)機(jī)制(zhì)。正反饋的(de)機(jī)制(zhì)其實就(jiù)是(shì)以敏捷對(duì)模糊，以"理(lǐ)解、以不(bù)斷的(de)澄清來(lái)應對(duì)不(bù)确定性和(hé)複雜(zá)性。

除了(le)詹姆斯教授，還(hái)有(yǒu)很(hěn)多(duō)人(rén)的(de)研究發現(xiàn)關于組織氛圍有(yǒu)這(zhè)樣一(yī)個(gè)範式：♠工(gōng)作(zuò)表現(xiàn) = F（個(gè)人(rén)特性、工(gōng)作(zuò)、環境）

●  個(gè)人(rén)特性是(shì)我們講的(de)個(gè)人(rén)的(de)素質，需求、動機(jī)等等。

●  工(gōng)作(zuò)是(shì)崗位的(de)責任本身(shēn)，工(gōng)作(zuò)的(de)性質和(hé)複雜(zá)性。

●  環境是(shì)包括上(shàng)級的(de)管理(lǐ)風(fēng)格，組織的(de)文(wén)化(huà)，同事(shì)的(de)行(xíng)事(shì)方式等，我們π把通(tōng)常稱之為(wèi)氛圍。

關于組織氛圍，我們的(de)理(lǐ)解可(kě)能(néng)太片面，通(tōng)常把組織氛圍理(lǐ)解成凝聚性，凝聚性肯定是(shì)很(hěn)重要(yào)的(de)。凝聚性是(shì)同事(shì)間(jiān)相φ(xiàng)互喜歡、信任并合作(zuò)、共享信息和(hé)資源、互相(xiàng)幫助以完成工(gōng)作(zuò)的(de©)程度；一(yī)旦需要(yào)，員(yuán)工(gōng)會(huì)付出額外(wài)努力的(de)程度；以及對(duì)屬于某工(gōn"g)作(zuò)單位或組織感到(dào)自(zì)豪的(de)程度。

當然，凝聚性可(kě)以通(tōng)過大(dà)家(jiā)一(yī)起出去(qù)旅遊、吃(chī)飯等方式建立，但(dàn)是(shì)光(guāng)靠這(zhè)些(γxiē)并不(bù)能(néng)完全建立同心同德，合作(zuò)奉獻精神和(hé)有(yǒu)自(zì)豪感的(de)團隊。♥怎麽提高(gāo)凝聚性？建立信任很(hěn)重要(yào)。個(gè)人(rén)要(yào)有(yǒu)奉獻精神，還(hái)有(yǒu)就(jiù)是(shì)要(yào)進行(x‌íng)沖突管理(lǐ)。

傑出的(de)團隊面對(duì)問(wèn)題會(huì)有(yǒu)沖突，沖突會(huì)有(yǒu)一(yī)段混沌來(lái)慢(màn)慢(màn)清晰，最&終解決問(wèn)題。

平庸的(de)團隊兩種情況，要(yào)麽是(shì)沒有(yǒu)沖突，沒有(yǒu)沖突其實并不(b≥ù)和(hé)諧；要(yào)麽是(shì)有(yǒu)沖突，但(dàn)并沒有(yǒu)通(tōng)過沖突去(qù)創造、整合、₹統一(yī)，從(cóng)而不(bù)能(néng)創造活力。

管理(lǐ)者需要(yào)有(yǒu)解決沖突的(de)技(jì)巧，一(yī)般有(yǒu)5種風(fēng)格：

●  第一(yī)種就(jiù)是(shì)協作(zuò)了(le)，通(tōng)過沖突讓團隊更好(h∞ǎo)的(de)協作(zuò)；

●  第二種就(jiù)是(shì)遷就(jiù)了(le)；

●  第三種就(jiù)是(shì)妥協了(le)；

●  第四種就(jiù)是(shì)回避了(le)；

●  第五種就(jiù)是(shì)競争了(le)，争得(de)你(nǐ)死我活。

我們需要(yào)追求的(de)風(fēng)格是(shì)協作(zuò)、妥協和(hé)遷就(jiù)。最好 (hǎo)的(de)是(shì)協作(zuò)，避免惡意的(de)競争。實際上(shàng)，沖突不(bù)可(kě)避免，沒有(yǒu)沖突的(de)是(shì)不(bù)好(hǎo)的(de)‍，沖突水(shuǐ)平和(hé)部門(mén)績效的(de)關系是(shì)，沖突水(shuǐ)平很(hěn)低(dī)，你(nǐ)好(hǎo)、我好(hǎo)、大(dà)★家(jiā)好(hǎo)的(de)部門(mén)一(yī)定是(shì)績效很(hěn)低(dī)的(de)，沖突水(shuǐ)平很(hěn)高(gāo)的(de)，形成不(bù)了(le)整合的(✔de)，也(yě)是(shì)不(bù)行(xíng)，大(dà)家(jiā)不(bù)往一(yī)處使力，互相(¥xiàng)使絆子(zǐ)。一(yī)定的(de)沖突水(shuǐ)平，最終能(néng)夠形成很(hěn)好(hǎo)的(de)整合部門(mén)，績效才是(shì)高(gāo)的(de)。這(≥zhè)樣的(de)部門(mén)的(de)績效才是(shì)高(gāo)的(de)。

除此了(le)凝聚性之外(wài)，關于組織氛圍還(hái)有(yǒu)另外(wài)五個(gè)比較容易忽略的(de™)維度。

第一(yī)個(gè)是(shì)明(míng)确性，每個(gè)人(rén)知(zhī)道(dào)組織對(duì)他(tā)的(de)期望以及了(le)解這(zhè)些(xiē)期望與組織使命和©(hé)目标之間(jiān)聯系的(de)程度，員(yuán)工(gōng)對(duì)于工(gōng)作(zuò)小(xiǎo)組、團隊和(hé)組織的(de)願景、目标、計(j•ì)劃、職責、程序、期望等的(de)清楚程序，這(zhè)個(gè)是(shì)明(míng)确性。

明(míng)确性的(de)要(yào)點就(jiù)是(shì)使命、方向、任務指導、組織、職責、期望，所以我們搞組織職責、搞戰略、搞願景使命、價值觀，其實是(shì)能'(néng)夠提升我們的(de)明(míng)确性的(de)。提升明(míng)确性的(de)要(yào)點，就(jiù)是(shì)明(míng)确組織的(de)願景目标，明(míng)确個¶(gè)人(rén)目标和(hé)組織目标的(de)關系，明(míng)确職責和(hé)分(fēn)工(gōng)。

第二個(gè)是(shì)标準性，在設立績效目标的(de)時(shí)候，我們說(shuō)要(yào)自(zì)己跟自(zì)己比有(yǒu)進步；我們跟競争對($duì)手比，要(yào)比競争對(duì)手進步得(de)快(kuài)；跟業(yè)界标杆比，要(yào)大(dà)幅度縮短(d₽uǎn)跟業(yè)界标杆的(de)差距。那(nà)麽怎麽去(qù)定義績效标準，員(yuán)工(gōn>g)對(duì)管理(lǐ)層确定的(de)高(gāo)标準和(hé)挑戰性目标，以及推動改進績效的(de)方式的(de)領悟程度，這(zhè)個(gèπ)是(shì)标準性。

第三個(gè)是(shì)責任性，責任性是(shì)其實就(jiù)是(shì)在工(gōng)作(zuò)單位和(hé)團隊裡(lǐ)面，員(yuán)工(gōng)感覺到(dào)自(zì)己自(zì)有(y±ǒu)決定怎麽幹好(hǎo)本職工(gōng)作(zuò)的(de)程度，以及鼓勵冒險的(de)程度，這(zhè)實際上(shàng)就(♦jiù)是(shì)一(yī)種自(zì)主性和(hé)冒險。

責任性的(de)關鍵就(jiù)是(shì)授權和(hé)控制(zhì)，在授權和(hé)控制(zhì)之間(jiān)要"(yào)掌握平衡，所以我們才會(huì)有(yǒu)情景領導。對(duì)不(bù)同準備度的(d"e)員(yuán)工(gōng)，它的(de)授權尺度和(hé)控制(zhì)的(de)尺度是(shì)很(hěn)不(bù)一(yī)樣的(de)，這(zhè)有(yǒu)助于提升大™(dà)家(jiā)的(de)責任心。

怎麽提升責任性？答(dá)案是(shì)授權。我們為(wèi)什(shén)麽會(huì)不(bù)授權？并不(bù)是(shì)說(shuō)員(yuán)工(g£ōng)不(bù)行(xíng)，作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)者不(bù)願意授權，有(yǒu)一(yī)些(xiē)心智模式是(sh¥ì)因為(wèi)害怕萬一(yī)授權出去(qù)的(de)工(gōng)作(zuò)搞砸了(le)，會(huì)受到(dào)責備。

這(zhè)個(gè)員(yuán)工(gōng)不(bù)行(xíng)，還(hái)不(bù)如(rú)自(zì)己做(zuò)得(de)快(✘kuài)，授權給别人(rén)會(huì)浪費(fèi)時(shí)間(jiān)。如(rú)果下(xià)屬也(yě)能(néng)∑做(zuò)好(hǎo)你(nǐ)的(de)工(gōng)作(zuò)，你(nǐ)會(huì)被他(tā)取代。時(shí)間(jiān)花(huā)在向别人(rén)解釋工(gōng)作(z÷uò)，還(hái)浪費(fèi)時(shí)間(jiān)。沒有(yǒu)人(rén)比你(nǐ)做(zuò)得(de)更好(hǎo)，對(duì)自σ(zì)己很(hěn)有(yǒu)自(zì)信。下(xià)面沒有(yǒu)人(rén)，光(guā∞ng)杆司令要(yào)親力親為(wèi)，也(yě)可(kě)能(néng)有(yǒu)權利主義，可(kě)能(néng)擔心上(shàng)司λ對(duì)下(xià)屬的(de)控制(zhì)，還(hái)有(yǒu)成就(jiù)動機(jī)過強。這(zhè)些(xiē)都(dōu)是(shì)不(bù$)授權的(de)心智模式。

第四個(gè)是(shì)獎勵性，獎勵性就(jiù)是(shì)我們講的(de)績效導向，認可(kě)、表揚。員(yuán)工(gōng)覺得(de)業(yè)績優異是(shì)分(fēn)配報(b↔ào)酬的(de)基礎的(de)程度，以及認同與表揚多(duō)于威脅和(hé)批評的(de)程度。

獎勵性的(de)關鍵點就(jiù)是(shì)績效評價和(hé)行(xíng)為(wèi)要(yào)強化(huà)，∞形成正反饋，要(yào)員(yuán)工(gōng)參與，要(yào)去(qù)幫助員(yuán)工(gōng)設計(jì)他(tā)的(de)成長(<cháng)路(lù)徑。

對(duì)于獎勵，管理(lǐ)者給予的(de)和(hé)員(yuán)工(gōng)期望的(de)會(hu™ì)有(yǒu)很(hěn)大(dà)的(de)一(yī)個(gè)反差的(de)，比如(rú)好(hǎo)的(de)薪水(shuǐ)、職&位保障與公司共同成長(cháng)、良好(hǎo)的(de)環境、做(zuò)有(yǒu)興趣的(de)工(g¶ōng)作(zuò)、管理(lǐ)層要(yào)有(yǒu)誠意要(yào)好(hǎo)的(de)紀律、↓工(gōng)作(zuò)能(néng)得(de)到(dào)賞識等維度，可(kě)能(néng)管理(lǐ)者的(de)順序是(shì)好(hǎo)的(de)薪水(s>huǐ)、職位保障、共同成長(cháng)，而員(yuán)工(gōng)自(zì)己的(de)看(kàn)法排在第一(yī)位的(σde)是(shì)工(gōng)作(zuò)能(néng)夠得(de)到(dào)賞識，第二位的(de)是(shì)工(gōng)作(zu ò)要(yào)有(yǒu)成就(jiù)感，第三位的(de)是(shì)能(néng)了(le)解他(tā)們的(de)個(gè)人(rén)問(w♠èn)題。至于說(shuō)好(hǎo)的(de)薪水(shuǐ)、職位保障都(dōu)是(shì)排到(dào)第四、第五位，所以，這(zhè )一(yī)反差使得(de)管理(lǐ)就(jiù)沒有(yǒu)針對(duì)性，獎勵就(jiù)沒有(yǒu)針對(≈duì)性。

所以一(yī)定要(yào)調查，一(yī)定要(yào)搞清楚，如(rú)何講二者能(néng)夠很(hěn)好(hǎo)的 (de)匹配起來(lái)，這(zhè)是(shì)很(hěn)重要(yào)的(de)，否者使不(bù)上(shàng)力。

第五個(gè)是(shì)靈活性，員(yuán)工(gōng)覺得(de)可(kě)以減少(shǎo)不(bù)必要(yào)的(de)程序政策和(hé≥)手續的(de)程度，以及被鼓勵發展創新的(de)程度。是(shì)不(bù)是(shì)鼓勵員(yuán)工(gōng)發展新思想方法，作(zuò)為(wèi)一(y&ī)個(gè)主管是(shì)不(bù)是(shì)願意去(qù)接受新思想和(hé)新方法。如(rú)我們常說(s♠huō)的(de)不(bù)是(shì)說(shuō)不(bù)要(yào)流程，但(dàn)是(shì)怎麽讓官僚最小(xiǎo)化(huà)。

如(rú)何提高(gāo)靈活性？一(yī)方面要(yào)有(yǒu)規則，另一(yī)個(gè)方面要(yào)有(yǒu)例外(wài)，千萬不(bù)要(yào)一(yī)刀(×dāo)切，要(yào)去(qù)激發創新，針對(duì)不(bù)同的(de)場(chǎng)景發展出不(bù)同的(de)方法。

說(shuō)到(dào)規則和(hé)例外(wài)。規章(zhāng)制(zhì)度、流程、手冊等規則是(shì)在普遍主義和(hé)特殊主義的(de)價值兩難中不(bù)斷"權衡和(hé)取舍形成和(hé)發展的(de)，它是(shì)将成功的(de)行(xíng)為(wèi)和(hé)思維模式制(zhì)度化(huà)、規β範化(huà)、流程化(huà)，是(shì)企業(yè)文(wén)化(huà)最基礎的(de)部分(fēn)。同時(shí)必須要(yào)有(yǒu)靈活性，不(bù)斷地(dì≈)去(qù)發現(xiàn)例外(wài)。

管理(lǐ)者的(de)工(gōng)作(zuò)就(jiù)是(shì)要(yào)做(zuò)好(hǎo→)例外(wài)事(shì)件(jiàn)的(de)管理(lǐ)，工(gōng)作(zuò)的(de)過程就(jiù)是(shì)解決問(wèn)題的(de)過程，提升解決的(de)能(néng)∏力其實就(jiù)是(shì)要(yào)增加靈活性。

從(cóng)組織氛圍的(de)六個(gè)維度可(kě)以看(kàn)到(dào)，它是(shì)一(yī)個(gè)系統的(de)、整體(tǐ)的(de)、立體(tǐ)的(de)。所以，去(qù)構建組織氛圍并沒有(yǒu)那(nà≠)麽容易，需要(yào)公司從(cóng)宏觀的(de)管理(lǐ)、微(wēi)觀的(de)管理(lǐ)、價值體(tǐ)系等很(hěn)多(duō)方面去(qù)做(zu$ò)才能(néng)達到(dào)，也(yě)是(shì)整個(gè)公司需要(yào)去(qù)統一(yī)安排、部署和(hé)建設的(de)。

良好(hǎo)的(de)組織氛圍不(bù)是(shì)一(yī)團和(hé)氣，而是(shì)要(yào)追求團隊的(de)高(gāoσ)績效，實現(xiàn)組織和(hé)個(gè)人(rén)的(de)雙赢，它體(tǐ)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的(de)能(néng)力建設，組織建設和(hé)管理(lǐ)體(∏tǐ)系建設。