☆ 薪酬體(tǐ)系設計(jì)的(de)6個(gè)關鍵步驟
2022-08-20 07:08:24
在很(hěn)多(duō)人(rén)眼裡(lǐ)，薪酬體(tǐ)系設計(jì)是(shì)件(jiàn)很(¶hěn)難的(de)事(shì)。其實， HR隻要(yào)把握住薪酬體(tǐ)系設計(jì)和(hé)優化(huà)的(de)“六大(dà)法寶”，就(jπiù)等于掌握了(le)薪酬設計(jì)的(de)不(bù)二法門(mén)，設計(jì)出符合企業(yè)實際情況的(de)薪酬體(tǐ)系也(yě)就(jiù')并非難事(shì)了(le)。在著(zhe)手薪酬設計(jì)之前，一(yī)定要(yào)和(hé)高(gāo)層管理(lǐ)者進行(xíng)深入的&(de)溝通(tōng)，确定薪酬設計(jì)/優化(huà)的(de)目的(de)、策略，并深入挖掘需要(yào)解決的(de±)問(wèn)題。由于薪酬的(de)特殊性、敏感性，在後期薪酬體(tǐ)系落地(dì)的(de)過程中，常常會(huì)遇到(dào)很(hěn)多(duō)困難和(hé)™阻力。這(zhè)就(jiù)需要(yào)HR在前期準備和(hé)溝通(tōng)中，提前預測可(kě)能(néng)會(huì)産生(shēng)的(de)問(wè≥n)題和(hé)阻力，甚至要(yào)了(le)解高(gāo)層管理(lǐ)者對(duì)薪酬改革的(de)決心、能(néng)↕接受的(de)成本等等。前期思考越深入詳細，後期問(wèn)題才會(huì)越少(shǎo)。否則，方案制(zhì)訂出來(lái)，卻有(yǒu)可(kě)能(néng)無法實施或被束之高(gāo)閣。
主要(yào)的(de)薪酬策略包含薪酬總額策略、薪酬水(shuǐ)平策略、薪酬結構策略、薪酬差别策略、薪酬激勵策略、薪酬增長(cháng)策略。就(jiù)拿(n¶á)薪酬水(shuǐ)平來(lái)說(shuō)，各個(gè)企業(yè)的(de)薪酬策略可(kě) 能(néng)都(dōu)不(bù)一(yī)樣，薪酬策略的(de)選定和(hé)公司想達到(dào)的(de)目的(de)應該是(shì)對(duì)應的(de)。內(nèi)部“排位”少(shǎo)不(bù)了(le)崗位價值評估，是(shì)指在工(gōng)作(zuò)分(fēn)析的(de)基礎上(shàng)，對(duì)崗位在組織中的(de)影(yǐng♥)響範圍、職責大(dà)小(xiǎo)、工(gōng)作(zuò)強度、工(gōng)作(zuò)難度、任職條件("jiàn)、崗位工(gōng)作(zuò)條件(jiàn)等特性進行(xíng)評價 ,以确定崗位在組織中的(de)相(x€iàng)對(duì)價值。崗位價值評估主要(yào)是(shì)為(wèi)了(le)評出不(bù)同崗位在企業(yè)裡(lǐ)的(de)相(xiàng)對(duì)價值'大(dà)小(xiǎo)。在目前常用(yòng)的(de)薪酬體(tǐ)系中，企業(yè)支付薪酬的(de)主要(yào)依據就(jiù)是(shì)崗位價值。當然，由于企業(yè)所處的(de)行(xíng)業(yè)™、發展階段等各有(yǒu)不(bù)同，相(xiàng)同崗位在不(bù)同企業(yè)中的(de)相(xiàng)對(duì)價值也(y¥ě)會(huì)不(bù)同。以研發技(jì)術(shù)為(wèi)核心競争力的(de)企業(yè)與以銷售渠道(dào)為(wèi)核心競争力的(de)企業(yè)，二者的(de)技(jì)術(shù)崗位¶、銷售崗位在企業(yè)中的(de)相(xiàng)對(duì)價值就(jiù)不(bù)同。可(kě)見(jiàn€)，崗位價值評估是(shì)建立在企業(yè)價值鏈及崗位工(gōng)作(zuò)分(fēn)析基礎之上(shàng)的(de)。
對(duì)于大(dà)多(duō)數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，薪酬水(shuǐ)平往往要(yào)參考市(shì)場(chǎng)價格，才能(néng)始終保持競←争力。所以，進行(xíng)外(wài)部薪酬調查還(hái)是(shì)很(hěn)有(yǒu)必要(yào)的(de)。依據筆(bǐ)者的(de)經驗，第三方專業(yè)機(jī)構是(shì)獲取外(wài)部薪酬數(shù)據最有(yǒu)效的(de)渠道(dào)。在實踐中，很(hěn)多(duō)企業(yè)出于成本的(de)考慮，不(bù)願意花(huā)錢(qián)購(gòu)買薪酬報(bào)告，更傾向于通(tōn∏g)過企業(yè)間(jiān)的(de)數(shù)據共享、公開(kāi)信息（招聘廣告上(shàng)的(de)薪資信息）或應聘人(rén)員(yuán)的(de)薪資來(lái★)獲取外(wài)部薪酬信息。但(dàn)是(shì)，以上(shàng)方式都(dōu)因為(wèi)缺少(shǎo)薪酬結構信息而或多(↔duō)或少(shǎo)存在獲取信息不(bù)全面、數(shù)據不(bù)具有(yǒu)代表性以及無法獲知(zhī)薪資信息水(shuǐ)平等問(wèn)題。企業(yè)在購(gòu)買外(wài)部薪酬報(bào)告時(shí)需要(yào)注意以下(xià§)五個(gè)方面問(wèn)題：第一(yī)，要(yào)了(le)解清楚第三方機(jī)構的(de)薪酬信息獲取來(lái)源。有(yǒu)的(de)薪酬報(bào)告是(shì)根據招聘網站(zhàn)的(de)崗位薪酬信息統計(jì)出來(lái☆)的(de)，這(zhè)就(jiù)存在兩方面問(wèn)題。一(yī)方面，來(lái)自(zì)招聘網站(zhàn)的(de)崗位薪酬信息是(shì)由應聘人(rén)員(yuán)自(zì)己填寫的(de)，往往 存在虛高(gāo)的(de)可(kě)能(néng)；另一(yī)方面，崗位的(de)薪酬範圍信息過于寬泛，比如(rú)月(yuè)薪10000-15000、15000-25000、25000以上(shàng )，這(zhè)樣的(de)薪酬範圍缺乏薪酬結構信息，不(bù)能(néng)獲知(zhī)薪資中包含哪些(xiē)構成要(yào)素，基本工(gōng)→資占比，獎金(jīn)/傭金(jīn)/提成占比，是(shì)否有(yǒu)年(nián)終獎等。
第二，考慮到(dào)成本問(wèn)題，企業(yè)無需将所有(yǒu)崗位的(de)薪酬報(bào)告都(dōu)購(gòu)買下(xià)來(l≤ái)。目前，第三方機(jī)構的(de)薪酬報(bào)告大(dà)多(duō)數(shù)是(shì)以崗位數(shù)量定價的(de)，HR可(kě)以挑選出企業φ(yè)的(de)關鍵核心崗位或标杆崗位去(qù)購(gòu)買薪酬報(bào)告。第三，第三方機(jī)構提供的(de)崗位可(kě)能(néng)和(hé)企業(yè)實際崗位有(yǒu)出入，因此要(yào)仔細分(fēn)析和(hé)比對(duì)崗位。崗位名稱相(xiàng)同，但(dàn)實際是(shì)不(bù)同的(de)崗位；或者相(xiàng)同崗位，但(dàn)企業(yè)的(de)崗位名稱和(hé)第三方機(jī)構的(de)崗位名稱不(bù)φ同；也(yě)有(yǒu)可(kě)能(néng)對(duì)于同一(yī)崗位還(hái)需要(yào)再細分(fēn)，尤其在研發技(jì)術(shù)>崗位中，如(rú)研發工(gōng)程師(shī)/軟件(jiàn)工(gōng)程師(shī)，很(hěn)可(kě)能(néng)還(hái)要(yào)細分(fēnβ)為(wèi)初級、中級、高(gāo)級等，才能(néng)獲得(de)準确信息。
如(rú)果對(duì)标崗位不(bù)一(yī)緻，薪酬報(bào)告的(de)數(shù)據就(jiù)失去(qù)了(le)參考價值。更為(wèi)嚴重的(de)是(shì)，如(rú)果将某♦些(xiē)崗位錯(cuò)誤對(duì)标後還(hái)采用(yòng)薪酬報(bào)告的(de)數(shù)據，就(jiù)會(huì)造↔成該崗位薪酬定位出現(xiàn)錯(cuò)誤。第四，薪酬報(bào)告須是(shì)本地(dì)區(qū)、本市(shì)、本行(xíng)業(yè)的(de)，否則數(shù)據差異較©大(dà)，沒有(yǒu)參考價值。第五，在購(gòu)買薪酬報(bào)告前，最好(hǎo)向第三方專業(yè)機(jī)構要(yào)一(yī≥)份樣例報(bào)告，以便了(le)解大(dà)緻內(nèi)容。一(yī)份合格的(de)薪酬報(bào)告包含崗位名稱、崗位簡要(yào)描述、行(xíng)業(yè)、不(bù)同公司性質（外(αwài)商獨資、合資、民(mín)營、國(guó)有(yǒu)等）下(xià)的(de)薪酬分(fēn)布（中位值、75分(fēn←)位值、90分(fēn)位值等）、薪資構成。完善的(de)薪酬報(bào)告還(hái)會(huì)按照(zhào)學曆、工(gōngγ)作(zuò)年(nián)限等提供更為(wèi)詳細的(de)信息。購(gòu)買了(le)薪酬報(bào)告後，如(rú)何将其應用(yòng)于薪酬體(tǐ)系設計(jì)呢(ne)？這(zhè)又(yòu)要(yào)談到(dào)薪φ酬策略了(le)。一(yī)個(gè)以技(jì)術(shù)為(wèi)核心競争力的(de)企業(yè)，想要(yào)在企業(yè)內(nèi)實行(xíng)混合薪酬水(shuǐ)平策略，即技(jì☆)術(shù)崗位執行(xíng)市(shì)場(chǎng)75分(fēn)位甚至以上(shàng)，其他(tā)崗位在50分(fēn)位上(shàng)下(xià)即可(kě)•。那(nà)麽，HR拿(ná)到(dào)薪酬報(bào)告後，可(kě)以将目前的(de)崗位薪酬與薪酬報(bào)告上(shàng)的(de)薪酬水(shuǐ)'平進行(xíng)對(duì)比，看(kàn)看(kàn)本企業(yè)的(de)薪酬與外(wài)部薪酬↔的(de)差異，這(zhè)種差異不(bù)隻是(shì)薪酬水(shuǐ)平的(de)差異，也(yě)可(kě)以分(fēn)φ析出薪酬結構上(shàng)的(de)差異，再在企業(yè)可(kě)以承受的(de)範圍內(nèi)進行(xíng)調整。
在實際應用(yòng)中，外(wài)部薪酬是(shì)企業(yè)進行(xíng)薪酬體(tǐ)系設計(jì)的(de)重要(yào)參考對(duì)象，但(dàn)考慮到(dào)外(wài↑)部薪酬報(bào)告的(de)準确性，即使是(shì)完全跟随外(wài)部市(shì)場(chǎngλ)的(de)企業(yè)，也(yě)不(bù)應該完全依賴外(wài)部薪酬報(bào)告。大(dà)多(duō)數(shù)情況下(xià∑)，企業(yè)會(huì)将內(nèi)部崗位價值評估和(hé)外(wài)部薪酬調查結合起來(lái)，既保證薪酬有(yǒδu)競争力，又(yòu)考慮到(dào)企業(yè)內(nèi)部的(de)公平性。在進行(xíng)薪酬體(tǐ)系設計(jì)時(shí)，除了(le)确定薪酬水(shuǐ)平這(zhè)一(yī)重要(yào)問(wè€n)題外(wài)，HR 還(hái)需要(yào)考慮薪酬結構，比如(rú)是(shì)采用(yòng)高(gāo)彈性的(de)薪♥酬模式，還(hái)是(shì)采用(yòng)高(gāo)穩定性的(de)薪酬模式。在考慮薪酬結構時(shí)，首先要(yào)厘清兩個(gè)主要(yào)問(wèn)題：一(yī)是(shì)λ薪酬由哪些(xiē)部分(fēn)構成，二是(shì)各部分(fēn)占比多(duō)少(shǎo)。薪酬結構設計(jì)的(de)前提是(shì)崗位劃分(fēn)，一(yī)般來(lái)說(shuō)，崗位性質不(bù)同，薪酬結構也(yě)會(huì)不(bù)同。常見(jiàn)的(de)✘崗位劃分(fēn)及薪酬結構設計(jì)方法有(yǒu)：管理(lǐ)序列，大(dà)多(duō)采用(yòng)年(nián)薪制(zhì)、浮動（激勵）部分(fēn)占比高(gāo) ；銷售序列，基本薪資占比低(dī)，常常采用(yòng)傭金(jīn)（提成）制(zhì)；技(jì)術(shù)序列，除基本薪資外(wài)，常設置項目獎金(jīn)、技(jì)術(shù)津貼；職能(néng)序列，基本薪資占比較高(gāo)；操作(zuò)序列，除基本薪資，績效薪資常以計(jì)件(jiàn)形式表示。
完成以上(shàng)幾個(gè)步驟後，HR需要(yào)将各個(gè)崗位、層級的(de)薪酬最終确定下(xià)來(lái)。在實踐中，各×個(gè)崗位、層級的(de)薪酬會(huì)由各種各樣的(de)薪酬表格來(lái)呈現(xiàn)。下(xià)面介紹一 (yī)個(gè)比較好(hǎo)用(yòng)的(de)《薪級薪檔表》。在薪酬體(tǐ)系中，為(wèi)了(le)便于管理(lǐ)，常常将薪酬劃為(wèi)不(bù)同等級——薪級。而為(wèi)了(le)定薪、調薪，常常又(yòu)會(huì↔)設計(jì)不(bù)同的(de)檔次——薪檔。薪級薪檔表主要(yào)可(kě)以回答(dá)兩個(gè)問(wèn)題：一(yī)是(shì)薪酬分(fēn)多(duō)少(shǎo)層級，即薪級；二是(shì)層級之間(jiān)的(de)關系如(rú)何，即薪酬差異策略中采用(yòng)高(gāo)差距策略、平均化(huà)策略還(hái)是(shì)适度差别策略。
薪級表上(shàng)的(de)薪級主要(yào)體(tǐ)現(xiàn)崗位價值的(de)差異，薪檔則體(tǐ)現(xiàn)同崗位的(de)任'職者在任職經驗、專業(yè)技(jì)能(néng)等方面的(de)差異，并可(kě)用(yòng)作(zuò)薪酬日(rì)常調整。以外(wàiσ)部薪酬數(shù)據為(wèi)主要(yào)參考的(de)企業(yè)，表格上(shàng)的(de)薪級還≈(hái)會(huì)體(tǐ)現(xiàn)崗位市(shì)場(chǎng)價格的(de)差異。在長(cháng)期激勵員(yuán)工(gōnσg)方面，結合員(yuán)工(gōng)職業(yè)發展通(tōng)道(dào)，薪級薪檔表也(yě)可(kě)以派上(shàng)用(yòng)場(chǎng)φ。薪級薪檔表可(kě)以有(yǒu)很(hěn)多(duō)種表現(xiàn)形式，級差和(hé)檔差的(de)大(dà)小(xiǎo)，設置多(duō)少(shǎo)個(gè)薪級和(hé↓)薪檔，都(dōu)可(kě)以根據企業(yè)實際情況來(lái)靈活确定。方案要(yào)落地(dì)，測算(suàn)須先行(xíng)運用(yòng)了(le)前五個(gè)法寶，可(kě)以說(shuō)已經完成了(le)整個(gè)★薪酬體(tǐ)系的(de)框架，下(xià)面就(jiù)需要(yào)将員(yuán)工(gōng)薪酬套入新的(de)薪酬≥體(tǐ)系中，來(lái)評估新的(de)薪酬體(tǐ)系（方案）是(shì)否可(kě)行(xíng)。如(rú)果是(shì)新企業(yè)，可(kě)以按照(zhào)企業≠(yè)的(de)年(nián)度人(rén)員(yuán)規劃（招聘計(jì)劃），測算(suàn)下(xià)年(nián)度薪酬成本。第一(yī)步，根據新體(tǐ)系所确定的(de)崗位等級确定薪級；第二步，考慮到(dào)員(yuán)工(gōng)的(de)接受程度，一(yī)般按照(zhào)就(jiù)近(jìn)向上(shàng)原則确 定新體(tǐ)系下(xià)的(de)薪檔。
員(yuán)工(gōng)薪資超過所在薪級的(de)最高(gāo)檔時(shí)，按最高(gāo)檔執行(xíng)；員(yuán)工(gōng)薪資低(dī)于所在薪級的(de)最低(dī)檔，按最低(dī)檔執行(xíng)。舉例來(lái)說(shuō)，根據以上(shàng)的(de)薪級薪檔表，假設某員(yuán)工(gōng)的(de)崗位在新體(tǐ)系下(xià)定為×(wèi)7級，目前薪資為(wèi)6500元，根據上(shàng)述套檔規則，則新體(tǐ)系下(xià)執行(xíng)7級3檔，月(yuè)薪為(wèi)6700元。在實際操作≤(zuò)中，企業(yè)也(yě)可(kě)以根據自(zì)身(shēn)實際情況去(qù)确定薪酬套檔原則。将全體(tǐ)員(yuán)工(gōng)按照(zhào)新體(tǐ)系進行(xíng)薪酬套檔後，就(jiù)需要(yào)進行(xíng)薪酬測算(suàn)了(le)。薪π酬測算(suàn)也(yě)是(shì)非常重要(yào)的(de)步驟，因為(wèi)管理(lǐ)層需要(yào)根據套改測算(suàn)結果來(lái)對(duì)薪酬方案進行(xíng₩)評估。作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)者，要(yào)同時(shí)考慮企業(yè)承受能(néng)力和(hé•)員(yuán)工(gōng)接受能(néng)力。而HR就(jiù)需要(yào)根據管理(lǐ)層的(de)意見(jiàn)對(duì)薪酬方案、套改規則做(zuò)出相(xiàng)應調整。實際上(shàng)，這(zhè)種評估和(hé)調整常要(yào)進行(xíng)多(duō)次，才能(néng)形成最終方案。 如(rú)何判斷薪酬測算(suàn)的(de)結果是(shì)否準确？一(yī)方面，要(yào)看(kàn)員(yuán)工(gōng)的(de)薪酬變動情況，包括薪酬與市↑(shì)場(chǎng)分(fēn)位線的(de)偏離(lí)程度、薪資變化(huà)程度，尤其是(shì)關鍵核心崗位或重點關注的(de)崗位序列；另外(wài)還(hái)要(yào)看(kàn)薪酬總額變動情況。
一(yī)般來(lái)說(shuō)，薪酬改革/優化(huà)的(de)時(shí)機(jī)常選擇在企業(yè)業(yè)績上(shàng)升期，而薪酬總額上(shàng)升&比例不(bù)高(gāo)于企業(yè)經營業(yè)績的(de)增長(cháng)，最高(gāo)不(bù)超過15%。當然，實際中也(yě)有(yǒu)可(kě)能(néng)企業(yè)的(¥de)業(yè)績下(xià)滑甚至業(yè)務萎縮、虧損，遇到(dào)這(zhè)種情況，HR就(jαiù)要(yào)根據企業(yè)薪酬設計(jì)的(de)目的(de)和(hé)策略來(lái)制(zhì)定薪酬方案。一(yī)個(gè)比較完善的(de)薪酬體(tǐ)系的(de)落地(dì)，還(hái)需要(yào)相(xiàng)關配套制<(zhì)度的(de)支持。比如(rú)，當薪酬中涉及績效、員(yuán)工(gōng)職業(yè)發展時(shí)，就£(jiù)需要(yào)制(zhì)定相(xiàng)關的(de)辦法。另外(wài)，在薪酬方案落地(dì)時(shí)，考慮到(dào)改革壓力，為(wèi)了(le)讓方案最終能(néng)圓滿落地(dì±)，常常采用(yòng)分(fēn)步走的(de)方法來(lái)為(wèi)薪酬改革獲取空(kōng)間(jiān)。
