中國(guó)民(mín)營企業(yè)經營環境正經曆改革開(kāi)放(fàng)以來(lái)最大(dà)之變局，外(wài)部環境中美(měi)貿易戰、新冠疫$情等因素抑制(zhì)了(le)市(shì)場(chǎng)的(de)高(gāo)速增長(cháng)，中國(guó)2022年(nián)2季度 GDP增速僅0.4%。λ市(shì)場(chǎng)增速放(fàng)緩的(de)同時(shí)，疊加新興企業(yè)商業(yè)模式颠覆式創新、知(zhī)識型員(yuán)工(gōng)€比重大(dà)幅增加等因素，似乎企業(yè)随時(shí)遊走在破敗的(de)邊緣，迷茫充斥著(zhe)企業(yè)家(jiā)群體(tǐ)。失敗的(de)企業(yè)各有(yǒ∏u)原因，成功的(de)企業(yè)都(dōu)有(yǒu)著(zhe)共同的(de)特性，在這(zhè)個(gè)艱難的(de)階段，依舊(ji↕ù)有(yǒu)衆多(duō)一(yī)流企業(yè)脫穎而出，持續發育自(zì)身(shēn)能(néng)力的(de)同時(shí)逆勢增長(cháng)。通(tōng)過對(duì)衆多(d"uō)輔導過的(de)細分(fēn)領域頭部企業(yè)成功經驗的(de)總結與提煉，這(zhè)類企業(yè)存在兩個(gè)比較典&型的(de)特征：第一(yī)，解決了(le)思想統一(yī)問(wèn)題！通(tōng)過企業(yè)頂層設計(jì)，明(míng)确了(le)長(cháng)期發展的(de)願景及其之下(xià)判斷是(shì)非功過的(de)原則‌體(tǐ)系，将組織與員(yuán)工(gōng)凝聚成一(yī)個(gè)共創、共享、共有(yǒu‍)的(de)共同體(tǐ)；第二，解決了(le)利益統一(yī)問(wèn)題！通(tōng)過企業(yè)價值鏈的(de)塑造，形成了(le)全力創造價值、科(kē)學評價價值、合理(lǐ)分(fēn)配價值的(de)正循環，有(yǒu)效的(de)激發了(le)人(rén)才活力。華為(wèi)更是(shì)将其寫入其《基本法》中，并将對(duì)知(zhī)識工(gōng)作(zuò)者的(de)<管理(lǐ)抽象出來(lái)形成所謂的(de)“知(zhī)本主義”。

這(zhè)裡(lǐ)，我們著(zhe)重探討(tǎo)如(rú)何構築企業(yè)價值鏈活動，通(tōng)過利益機(jī)制(zhì)的(de)重塑真正形成利益共£同體(tǐ)、事(shì)業(yè)共同體(tǐ)、命運共同體(tǐ)。

價值鏈是(shì)企業(yè)生(shēng)存與發展的(de)關鍵

價值創造是(shì)企業(yè)思考問(wèn)題的(de)原點，企業(yè)持續打勝仗是(shì)個(gè)人(rén)成功的(de)前提。如(rú)果增長(cháng)陷入停滞，那(nà)麽企業(yè)與個(gè)人(rén)之間(jiān)必将陷入零和(hé)博弈！華為(wèi)在2002年(nián)第一 (yī)次發生(shēng)業(yè)績下(xià)滑時(shí)，內(nèi)部也(yě)産生(shēng)了(le)較大(dà)的(de)動蕩。企業(yè)無法完成價值創造，那(n←à)麽個(gè)人(rén)的(de)晉升、利益分(fēn)配等機(jī)制(zhì)都(dōu)會(huì)失效，企業(yè)發展與人(rén)才激活也(yě)無從(có∞ng)談起。完整的(de)價值鏈活動實際上(shàng)要(yào)回答(dá)三個(gè)問(wèn)題：第一(yī)，價值如(rú)何創造，↕也(yě)就(jiù)是(shì)做(zuò)蛋糕的(de)問(wèn)題，我們到(dào)底怎麽把蛋糕做(zuò)大(dà)，把企業(yè)做(zuò)大(dà)，大(dà)家(jiā)才有♣(yǒu)利潤可(kě)分(fēn)，有(yǒu)利可(kě)圖。第二，價值評價，也(yě)就(jiù)是(shì)切蛋糕，我們創造的(de)價值如(rú)何去(qù)分(fēn)©配。第三，也(yě)就(jiù)是(shì)價值分(fēn)配的(de)問(wèn)題，分(fēn)蛋糕的(de)問(wèn)題，切出來(lái)的(de)蛋 糕是(shì)否能(néng)準确的(de)分(fēn)配到(dào)每一(yī)個(gè)人(rén)的(de)手裡(lǐ)。

圖1：企業(yè)價值鏈

向市(shì)場(chǎng)要(yào)業(yè)績——企業(yè)價值創造

1.對(duì)價值進行(xíng)精準的(de)定義

價值創造首先要(yào)定義什(shén)麽是(shì)價值。為(wèi)公司帶來(lái)營收的(de)增長(cháng)就(jiù)叫創造價★值嗎(ma)？利潤上(shàng)的(de)增長(cháng)就(jiù)是(shì)創造價值嗎(m a)？如(rú)何按此定義可(kě)能(néng)會(huì)帶來(lái)犧牲長(cháng)期利益換取短(duǎn)期利益殺雞取卵的(↔de)惡果。故此，定義清楚價值是(shì)我們要(yào)回答(dá)的(de)第一(yī)個(gè)命題。定義價值實際上(shàng)是(shì)完成企業(yè)事(shì)業(↑yè)理(lǐ)論構建的(de)過程，既明(míng)确企業(yè)的(de)使命、願景、價值觀、戰™略、商業(yè)模式等，核心是(shì)回答(dá)清楚企業(yè)在整個(gè)産業(yè)鏈上(shàng)處于什(φshén)麽樣的(de)位置，我們與利益相(xiàng)關者之間(jiān)的(de)關系與交易方式，這(zhè)決定了(le)我們怎麽定義企業(yè)價值。以京東(dō₹ng)來(lái)說(shuō)，雖然同為(wèi)電(diàn)商企業(yè)，但(dàn)京東(dōng)與阿裡(lǐ)的(de←)發展邏輯截然不(bù)同，過去(qù)京東(dōng)一(yī)直在積極構建其倉儲物(wù)流體(tǐ)系，包括近(jìn)幾年(nián)也(yě)在航空(kōng)領域發☆展了(le)自(zì)己航線，我們通(tōng)過它的(de)财務報(bào)表可(kě)以發現(xiàn)★，早期京東(dōng)的(de)現(xiàn)金(jīn)流一(yī)直是(shì)比較充沛的(de)，但(dàn)淨利潤卻多(duō)年(nián)呈現(xiàn)虧損狀态∞，如(rú)果從(cóng)傳統的(de)營業(yè)收入、淨利潤、投資收益率等指标去(qù)衡量京東(dōng)，顯然無法稱其為(wèi)一(yī)流企業($yè)。

如(rú)何理(lǐ)解企業(yè)的(de)商業(yè)模式呢(ne)？這(zhè)裡(lǐ)我們通(tōn♣g)過魏炜、朱武祥先生(shēng)《商業(yè)模式的(de)經濟解釋》中所提出的(de)理(lǐ)論來(lái)說(shuō)明(míεng)，商業(yè)模式回答(dá)的(de)第一(yī)個(gè)命題就(jiù)是(shì)企業(yè)定位問(wèn)題，即與其他(tā&)的(de)企業(yè)有(yǒu)何不(bù)同，企業(yè)能(néng)夠在産業(yè)鏈上(↕shàng)存活是(shì)因為(wèi)尋找到(dào)一(yī)個(gè)獨特的(de)定位。第二個(gè)問(wèn)題是(shì)，™這(zhè)個(gè)定位下(xià)業(yè)務系統如(rú)何設計(jì)，業(yè)務系統的(de)本質是(shì)企業(yè)與産業(yè)鏈上(shàng)的(de)利益γ相(xiàng)關方交易內(nèi)容、交易方式、交易結構等問(wèn)題，看(kàn)似領域相(xi÷àng)同的(de)企業(yè)其業(yè)務系統可(kě)能(néng)大(dà)為(wèi)不(bù)同。以蘋果公司為(wèi)例，我們使用(yòng)蘋果手機(jī)會(huì)發現(x★iàn)上(shàng)面有(yǒu)很(hěn)多(duō)付費(fèi)的(de)服務，如(rú)APP、遊戲、音(yīn)樂(yuè)等，其實這(zhè)些(xiē)産品與服務并不(b×ù)是(shì)由蘋果一(yī)個(gè)公司提供，蘋果隻是(shì)提供了(le)一(yī)個(gè)開(kāi)放(fàng)的(de)數(shù)字化α(huà)平台與接口，從(cóng)研發環節上(shàng)講，蘋果納入了(le)很(hěn)多(duō)外(®wài)部的(de)優質資源，通(tōng)過開(kāi)放(fàng)端口有(yǒu)效吸納外(wài)部人(rén)才解決了(le)研發的(de)問(wèn)題；而有 (yǒu)的(de)企業(yè)可(kě)能(néng)是(shì)在研發端進行(xíng)自(zì)主研發，每一(yī)個(gè)企業(yè)在業(yè)務系統上®(shàng)都(dōu)會(huì)有(yǒu)所差異。商業(yè)模式回答(dá)的(de)第三個(gè)問(wèn)題就(jiù)是(shì)關鍵資源與關鍵能(nén‍g)力，以上(shàng)述提到(dào)的(de)京東(dōng)來(lái)講，倉儲物(wù)流體φ(tǐ)系的(de)管理(lǐ)能(néng)力成為(wèi)其構築護城(chéng)河(hé)的(de)關鍵能(néng)力之一(yī)，另外(wài)，其重倉模式下(xià)對(duì)$現(xiàn)金(jīn)流的(de)極高(gāo)要(yào)求使得(de)财務管理(lǐ)能(néng)力也(yě)是(shì)關鍵能(néng)力之一(yī)，這β(zhè)與同為(wèi)巨頭的(de)阿裡(lǐ)截然不(bù)同。商業(yè)模式回答(dá)的(de)第四個(gè)問(αwèn)題就(jiù)是(shì)盈利模式，在産品時(shí)代，盈利模式通(tōng)常比較簡單，通(tōng)過出售産品獲得(de)産品售Ω價和(hé)成本之間(jiān)的(de)差額。在互聯網時(shí)代就(jiù)會(huì)愈加複雜(zá)，以微(wēi)信為(wèi)例，大(dà)家®(jiā)都(dōu)在免費(fèi)使用(yòng)，那(nà)騰訊通(tōng)過什(shén)麽方式賺錢(qián¶)呢(ne)？微(wēi)信作(zuò)為(wèi)一(yī)個(gè)免費(fèi)的(de)入口，在我們進入這(zhè)微(​wēi)信這(zhè)個(gè)入口之後的(de)廣告、金(jīn)融服務、遊戲等系列環節成為(wèi)盈利的(de)主要(yào)方式。商業(yè)模Ω式的(de)第五個(gè)問(wèn)題就(jiù)是(shì)現(xiàn)金(jīn)流結構，以前幾年(nián)我們熟知(zhī)的(de)小(xiǎo)黃(huáng÷)車(chē)為(wèi)例，其本質是(shì)金(jīn)融企業(yè)，這(zhè)一(yī)類企業(yè)盈♦利的(de)方式并不(bù)是(shì)憑借租車(chē)，因為(wèi)租車(chē)顯然無法覆蓋他(tā)的(de)成本，而是(shì)通(tōng)過充會(huì)員(yuán©)等方式在平台上(shàng)的(de)沉澱資金(jīn)的(de)應用(yòng)獲利，本質上(sh←àng)是(shì)一(yī)個(gè)金(jīn)融企業(yè)。商業(yè)模式的(de)最後一(yī)個(gè)問(wèn)題是(s&hì)企業(yè)價值，企業(yè)價值就(jiù)是(shì)通(tōng)過什(shén)麽樣的(de)方式進行(xín§g)變現(xiàn)，對(duì)于很(hěn)多(duō)未上(shàng)市(shì)企業(yè)來(lái$)說(shuō)，即可(kě)分(fēn)配利潤的(de)支取，對(duì)上(shàng)市(shì)企業(yè)則有(yǒuβ)很(hěn)諸多(duō)方式，這(zhè)裡(lǐ)不(bù)再一(yī)一(yī)闡述。

百果園為(wèi)什(shén)麽這(zhè)些(xiē)年(nián)比較火(huǒ)？它解決了(le)水(shuǐ)果連鎖行(xíng)業(yè)此前一 (yī)直無法解決的(de)核心問(wèn)題——農(nóng)産品的(de)标準化(huà)。今天我們去(qù)超市(shì)買一(yī)個(gè)"蘋果可(kě)能(néng)覺得(de)很(hěn)好(hǎo)吃(chī)，但(dàn)是(shì)明(míng)天再去(qù) 則不(bù)一(yī)定能(néng)夠保持今天的(de)口感，因為(wèi)農(nóng)産品不(bù)像手機(jī)、÷電(diàn)腦(nǎo)這(zhè)樣的(de)産品是(shì)非标品。那(nà)麽百果園如(rú)何✔解決這(zhè)一(yī)問(wèn)題？它在客戶的(de)心智空(kōng)間(jiān)謀得(de)“好(hǎo)吃(chī)的(de)水(s≈huǐ)果”這(zhè)一(yī)定位，隻要(yào)在百果園買的(de)，都(dōu)是(shì)品質有(yǒu)保障的(de)，味道(dào)和(hé)口感都(dōu)是(shì)優良的(dπe)，它謀得(de)了(le)這(zhè)樣一(yī)個(gè)差異化(huà)的(de)定位後，對(duì)它的(de)業(yè)務系統提出一β(yī)個(gè)比較大(dà)的(de)挑戰——解決标準化(huà)問(wèn)題。百果園首先把在前端面向客戶的(de)産品分(fēn)級、分(fēn)類，A級是(shì)什(£shén)麽标準，B級是(shì)什(shén)麽标準，每一(yī)級對(duì)應不(bù)同的(de)價格，這(zhè)樣™把農(nóng)産品做(zuò)成标品，解決了(le)規模化(huà)複制(zhì)的(de)難題。我&們都(dōu)知(zhī)道(dào)影(yǐng)響農(nóng)産品品質最大(dà)的(de)是(shì)種植環節，如(rú)何保證這(zhè)一(yī)批蘋果和(hé)下(x‍ià)一(yī)批蘋果的(de)口感是(shì)相(xiàng)同的(de)，那(nà)對(duì)于選種、€澆灌等一(yī)系列動作(zuò)就(jiù)要(yào)标準化(huà)。百果園請(qǐng)了(le)一(yī)批台灣的×(de)農(nóng)業(yè)專家(jiā)，從(cóng)産品的(de)種植、加工(gōng)、運輸、存儲、銷售等一(yī)γ系列的(de)環節來(lái)設定标準。通(tōng)過這(zhè)樣的(de)方式，百果園把整個(gè)産業(yè)鏈打通σ(tōng)了(le)，不(bù)再是(shì)一(yī)家(jiā)簡單的(de)水(shuǐ)果連鎖企業(yè)，而是(shì)構建一(yī)整套産業(yè)生(shēng)态，實現(xiàn)從(cóng)前端的(de)種植到(dào)後端的(de)銷售的(dβe)全鏈條管理(lǐ)。百果園商業(yè)模式的(de)成功的(de)關鍵是(shì)搶占了(le)“好(hǎo)吃(chīλ)的(de)水(shuǐ)果”這(zhè)一(yī)獨特的(de)心智空(kōng)間(jiān)，并從(cóng)好(hǎo)吃(chī)的(‍de)水(shuǐ)果的(de)“标準”制(zhì)定，打通(tōng)了(le)産品、産業(yè)鏈、産業(yè)生(shēng)态，形成了(le)競争對(duì)手難以模仿的(de)能(n≥éng)力系統。

2.對(duì)企業(yè)家(jiā)最大(dà)的(de)挑戰——如(rú)何肯定“員(yuán)工(gōng)”價值∑創造

價值創造的(de)第二個(gè)問(wèn)題是(shì)對(duì)價值創造要(yào)素的(de)思考，誰創造了(le)企業(yè)的(d e)價值，在完成商業(yè)模式的(de)設計(jì)後，誰在這(zhè)個(gè)商業(yè)模式裡(lǐ)創造了(le)更多(duō)的(de)價值呢(ne)？什(shén)麽₽是(shì)價值創造的(de)主要(yào)要(yào)素呢(ne)？為(wèi)什(shén)麽這(zhè)個(gè)問(wèn)♣題至關重要(yào)，實際上(shàng)對(duì)價值創造要(yào)素的(de)思考決定了(l←e)企業(yè)剩餘價值的(de)分(fēn)配。我們經常聽(tīng)到(dào)“血汗工(gōng)廠(chǎng)”富士康，我們不(bù)考慮倫理(lǐ)∑道(dào)德的(de)因素，富智康的(de)利益分(fēn)配機(jī)制(zhì)根源在于其商業(yè)模式——就(jiù)是(shì) 傳統的(de)制(zhì)造業(yè)，核心是(shì)制(zhì)造環節。在這(zhè)樣的(de)商業(yè)模式之下(xià)，其核心資源和(hé)能(néng)力不(bù)是(shì)知(♥zhī)識型員(yuán)工(gōng)，是(shì)資本！用(yòng)以采購(gòu)核心生(shēng)産的(de)大(dà)型設備的(de)資本！因此提供資本的(de)要(yào)素主λ體(tǐ)就(jiù)是(shì)企業(yè)價值分(fēn)配的(de)核心要(yào)素主體(tǐ)。所以我們看$(kàn)到(dào)，富士康會(huì)做(zuò)股權激勵麽？很(hěn)少(shǎo)，因為(wèi)他(tā)把所有(yǒu)的(de)利潤都(dōu)留↑給了(le)他(tā)的(de)股東(dōng)，股東(dōng)就(jiù)是(shì)資本的(d×e)主要(yào)提供者，是(shì)在這(zhè)個(gè)商業(yè)模式中主要(yào)的(de)價值₩創造要(yào)素。

而對(duì)于華為(wèi)來(lái)說(shuō)則不(bù)同，作(zuò)為(wèi)一(yī)家(jiā)高(gāo)科(kē)技(jì)企業(yè)價值創造要(yào)素是(shì)凝☆聚知(zhī)識的(de)知(zhī)識型群體(tǐ)。華為(wèi)能(néng)不(bù)能(néng)在通(tōng)信行(xíng)業(yè)，在5G取得(de)領先的(de)地(dì)位不 (bù)是(shì)因為(wèi)有(yǒu)多(duō)少(shǎo)錢(qián)，采購(gòu)了(le)多(duō)少(shǎo)昂貴的(de )設備，而是(shì)能(néng)否具備一(yī)批優質的(de)高(gāo)素質人(rén)才。這(zhè)些(xiē)對(duì)企業(yè)創造價值要β(yào)素的(de)主體(tǐ)就(jiù)會(huì)對(duì)分(fēn)配提出訴求，企業(yè)的(de)價值是(shì)由我來(lái)創造的(de)，我勢必要(yào)參與企業(yè★)的(de)決策和(hé)價值分(fēn)享過程。那(nà)麽如(rú)何将剩餘利潤、在資本市(shì)↑場(chǎng)的(de)增值反饋給員(yuán)工(gōng)呢(ne)？華為(wèi)很(hěn)早就(jiù)開(kāi)始做(zuò)股權激勵，從(cóng)90年(nián)開(₩kāi)始就(jiù)實行(xíng)股權激勵。當然，起初華為(wèi)做(zuò)股權激勵比較簡單，沒有(yǒu)增值權隻有(πyǒu)分(fēn)紅(hóng)權。到(dào)2001年(nián)左右，華為(wèi)國(guó)際化(huà)擴張過程中在股權激勵上(shàng)做(zuò)了(le)規範。到(d✔ào)2008年(nián)公司為(wèi)解決老(lǎo)員(yuán)工(gōng)躺赢、勞動所得(de)與資↑本所得(de)不(bù)合理(lǐ)等問(wèn)題， 進一(yī)步提出飽和(hé)配股，即股權分(fēn)配與職級挂鈎，每個(gè)職級有(yǒu)配股上(shàng)限。到σ(dào)2013年(nián)的(de)時(shí)候又(yòu)遇到(dào)了(le)新問(wèn)題，華為(wèi)發展太快(kuài)，€股份越來(lái)越少(shǎo)，股價越來(lái)越高(gāo)，新員(yuán)工(gōng)買不(bù)£起，這(zhè)時(shí)華為(wèi)提出時(shí)間(jiān)單元計(jì)劃TUP。

3.績效管理(lǐ)的(de)本質——管理(lǐ)“價值創造”

價值創造的(de)最後一(yī)個(gè)問(wèn)題就(jiù)是(shì)如(rú)何創造價值？主要(yào)包含三個(gè)層面的(de)問(wèn)題：第一(yī)個(gè)是(sh©ì)公司的(de)戰略管理(lǐ)系統。所構想的(de)商業(yè)模式能(néng)否落地(dì)，就(jiù)需要(yào)對(duì)市(shì)場(chǎng)進行(xíng)洞察，華為(®wèi)的(de)“五看(kàn)三定”背後既是(shì)對(duì)市(shì)場(chǎng)的(de)機(jī)會(huì)、業(yèβ)績差距等進行(xíng)分(fēn)析，判斷企業(yè)是(shì)否有(yǒu)機(jī)會(huì)切入這(zhè)個(gè)<市(shì)場(chǎng)，其戰略意圖如(rú)何，最終落到(dào)業(yè)務設計(jì)形成企₩業(yè)的(de)戰略規劃，并通(tōng)過戰略解碼形成具體(tǐ)的(de)硬仗，這(zhè)個(gè)£硬仗之下(xià)人(rén)才、組織、文(wén)化(huà)一(yī)系列的(de)體(tǐ)系建設就(jiù)有(yǒu)了(le)導向，這(zhè)個(gè)導向就(jiù)≤形成了(le)公司今年(nián)要(yào)做(zuò)的(de)幾件(jiàn)大(dà)事(s"hì)，并通(tōng)過組織績效管理(lǐ)拆分(fēn)到(dào)部門(mén)、中心分(fēn)，部門(mén)的(de)任務進一(yī)步再拆分(fēn)就(jiù)拆到(dào¶)每一(yī)個(gè)人(rén)身(shēn)上(shàng)。通(tōng)過這(zhè)樣方式解決了(le)從(cóng★)大(dà)的(de)商業(yè)模式的(de)設想到(dào)小(xiǎo)的(de)行(xíng)動。

構建立體(tǐ)的(de)評價體(tǐ)系

1.企業(yè)要(yào)構建立體(tǐ)的(de)評價體(tǐ)系

解決創造價值問(wèn)題之後怎麽去(qù)評價，這(zhè)個(gè)過程中，誰做(zuò)的(de)多(duō)，誰的(de)貢獻大(dà)？我們需要(yào)對(duì)價值創造要(yàoε)素進行(xíng)思考，有(yǒu)些(xiē)主體(tǐ)提供知(zhī)識，有(yǒu)些(xiē)主體(tǐ)提供資本，有(yǒu)些(xiē)人(rén)是(shì)普通(tōng•)的(de)勞動者，這(zhè)就(jiù)需要(yào)我們構建立體(tǐ)的(de)評價體(tǐ)系。價值評價體(tǐ)系主要(yào)包括↓四個(gè)方面：第一(yī)，職位價值（背後是(shì)責任與風(fēng)險的(de)承諾）的(de)§評價，主要(yào)面向管理(lǐ)幹部，決定了(le)承擔的(de)責任到(dào)底有(yǒu)多(duō)大(dà)；第二，對(duì)能(néng)力的(de)評價，♦企業(yè)建立人(rén)才發展通(tōng)道(dào)後，進一(yī)步開(kāi)發人(rén)才标準即任職資格标準，有(yǒu)了(le)标準通(tōng)過人(rén✔)才的(de)盤點就(jiù)可(kě)以區(qū)分(fēn)什(shén)麽樣的(de)員(yuán)工(gōng)是(shì)初級，哪些(xiē)人(rén)是(shì)中級；第三，績效♠的(de)評價，将一(yī)名銷售放(fàng)在經濟高(gāo)度發達的(de)地(dì)區(qū)還(hái)是(sh¶ì)放(fàng)在偏遠(yuǎn)的(de)西(xī)藏、新疆這(zhè)樣相(xiàng)對(duì)​落後地(dì)區(qū)，他(tā)能(néng)實現(xiàn)的(de)績效水(shuǐ)平顯然是(shì)不(bù)一(yī)樣的(de)。那(nà)我們怎麽解決績效評價≠的(de)問(wèn)題，就(jiù)需要(yào)對(duì)績效目标進行(xíng)科(kē)學設定并通(tōng)過過程的(de)管理(lǐ)、結果的(de)反饋等有(yλǒu)效控制(zhì)；最後就(jiù)是(shì)文(wén)化(huà)價值觀的(de)評價，可(kě)能(néng)很(hěn)多(duō)人(rén)會(huì)覺得(de‍)價值觀是(shì)比較虛的(de)，那(nà)什(shén)麽是(shì)價值觀？價值觀就(jiù)是(shì)在一(yī)個(gè)企業(yè)裡(lǐ)我們怎麽看(kàn)待₽事(shì)物(wù)，處理(lǐ)問(wèn)題、矛盾的(de)原則，這(zhè)種對(duì)标準理(lǐ)解的(de)差異是(shì)企業♥(yè)之間(jiān)最大(dà)的(de)差異。

圖2：價值評價體(tǐ)系

2.如(rú)何構建科(kē)學合理(lǐ)的(de)評價體(tǐ)系

第一(yī)是(shì)職位評價體(tǐ)系。目前有(yǒu)很(hěn)多(duō)較為(wèi)成熟的(de)職位價值評估工(gōng)具，具體(tǐ)操作(zuò)是(shì)将企業(yè)裡(lǐ)的(de)所有(yǒu)職位進行(₩xíng)評價，例如(rú)，副總裁、總裁、部長(cháng)、副部長(cháng)等，有(yǒu)了(le)評價↑之後人(rén)在職位上(shàng)就(jiù)會(huì)有(yǒu)一(yī)個(gè)基礎的(de)範圍。

第二是(shì)能(néng)力評價體(tǐ)系。如(rú)何評價一(yī)個(gè)人(rén)的(de)能(néng)力，一(yī)般通(tōng)過四個(gè)方面，即經驗成果、能(néng)力、知(z₹hī)識和(hé)行(xíng)為(wèi)标準對(duì)人(rén)的(de)能(néng)力進行(xíng)有(yǒu)效評價♥，所謂盤點就(jiù)是(shì)把人(rén)與标準進行(xíng)比較。

第三是(shì)績效評價體(tǐ)系。很(hěn)多(duō)企業(yè)做(zuò)績效評價不(bù)理(lǐ)想，其原因在于關注的(de)都(dōu)是(shì)績效管理(lǐ)中的(de)考核評價，本™質上(shàng)是(shì)事(shì)後管理(lǐ)，但(dàn)作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)者來(♠lái)說(shuō)，績效管理(lǐ)的(de)過程更為(wèi)重要(yào)，下(xià)目标的(de)時(shí)候要(yào)跟員(yuán)工(gōng)溝通(tōng)當月(yu™è)目标是(shì)什(shén)麽，可(kě)能(néng)遇到(dào)的(de)障礙，需要(yào)提供的(de)資源支持和(hé)幫助是(shì)什(shén)麽。在過程中也"(yě)不(bù)是(shì)放(fàng)任員(yuán)工(gōng)自(zì)己去(qù)開(kā↑i)展相(xiàng)關工(gōng)作(zuò)，過程中的(de)監控、糾偏尤為(wèi)重要(yào)。然後才是(shì)我們說(shuō)的(de)評價環節，這(zhè)個(•gè)月(yuè)結束了(le)對(duì)績效達成情況進行(xíng)評價。績效評價要(yào)把一(yī)個(gè)人(rén)考“活”，而不(bù)是(shì)考死，每個(gè)月(yuè↑)情況是(shì)多(duō)變的(de)，員(yuán)工(gōng)應該被評價為(wèi)A還(hái)是(shì)B，一(yī)方>面應該跟标準、目标去(qù)比較，另一(yī)方面對(duì)員(yuán)工(gōng)最終創造的(de)價值進行(x©íng)溝通(tōng)和(hé)衡量。績效評價不(bù)能(néng)簡單通(tōng)過指标一(yī)•個(gè)方式來(lái)解決，要(yào)對(duì)評價的(de)過程進行(xíng)溝通(tōng)、協調、确認。第四是(shì)價值觀體(tǐ)系。評價員(yuá↕n)工(gōng)是(shì)否真正符合公司的(de)價值觀。拿(ná)華為(wèi)來(lái)說(shuō)，員(yuán)工(gōng)會(huì)分(fēn)為(wèi)幾類：不(b≥ù)合格者即紅(hóng)線以下(xià)那(nà)麽就(jiù)要(yào)被警告甚至淘汰；早九晚五的(de)普通(tōng)勞動者；服從(cóng)公司要(yào)求的(de←)奮鬥者；公司文(wén)化(huà)價值觀引領的(de)超級奮鬥者。

合理(lǐ)的(de)分(fēn)配利益

1.“分(fēn)利”分(fēn)的(de)到(dào)底是(shì)什(shén)麽

價值分(fēn)配首先要(yào)想清楚公司可(kě)以分(fēn)配的(de)價值有(yǒu)哪些(xiē)？很(πhěn)多(duō)企業(yè)分(fēn)配價值都(dōu)是(shì)從(cóng)獎金(jīn)、短(duǎn♥)期薪酬等角度去(qù)思考，從(cóng)一(yī)個(gè)企業(yè)的(de)綜合資源來(lái)看(kàn)，可(kě)分(fēn)配的(de)範↕圍非常廣，将價值分(fēn)配的(de)內(nèi)容抽象的(de)可(kě)分(fēn)為(wèi)：分(fēn)權、分(f≤ēn)名、分(fēn)利。分(fēn)權可(kě)以理(lǐ)解為(wèi)，工(gōng)作(zuò)♣也(yě)是(shì)一(yī)種激勵。在互聯網行(xíng)業(yè)，員(yuán)工(gōng)的(de)成長(cháng)速度非常快(kuài)，本科(kē)生(s hēng)畢業(yè)兩三年(nián)管理(lǐ)著(zhe)一(yī)個(gè)小(xiǎo)部門€(mén)小(xiǎo)團隊，這(zhè)種快(kuài)速的(de)自(zì)我成長(cháng)與價值實現(xiàn)相(xiàng)較于金(jīn)錢(♥qián)有(yǒu)著(zhe)更好(hǎo)的(de)激勵效果。第二，分(fēn)名，即榮譽激勵。對(duì)績效的(de)要(yào)求，對(duì)價值觀的(d¶e)要(yào)求，很(hěn)多(duō)人(rén)是(shì)超出預期的(de)，對(duì)于超出的(de)預期不(bù)一(yī)定要(yào)通(tōng)過分(fē≥n)錢(qián)這(zhè)種方式。像華為(wèi)如(rú)藍(lán)血十傑等，通(tōng)過榮譽來(lái )解決這(zhè)樣的(de)問(wèn)題。最後就(jiù)是(shì)怎麽分(fēn)利，怎麽分(fēn)工(gōng)資、分(fēn)福利、分(fēn)獎金(jīn)。

圖3：價值分(fēn)配體(tǐ)系

2.短(duǎn)期薪酬的(de)分(fēn)配

短(duǎn)期薪酬主要(yào)與員(yuán)工(gōng)所在崗位的(de)責任和(hé)員(y uán)工(gōng)能(néng)力相(xiàng)關，職位評價和(hé)能(néng)力評價決定了(le)短(duǎn)期薪酬。這(zhè)要(yào)求§企業(yè)要(yào)将人(rén)才标準和(hé)薪酬放(fàng)在一(yī)個(gè)體(tǐ)系去(qù)思考。當一(yīδ)個(gè)員(yuán)工(gōng)進入公司，通(tōng)過崗位、通(tōng)過能(néng)力進行(xíng)評價，不(bù)管是(shì)工(gōng)程師(shī)、經理(lǐ£)還(hái)是(shì)副總裁都(dōu)會(huì)對(duì)應一(yī)個(gè)範圍，這(zhè)就(jiù)是(shì)通(tōng)常說(shuō)的(≠de)以崗定級、以級定薪。當完成盤點之後，我們就(jiù)知(zhī)道(dào)如(rú)果這(z&hè)樣一(yī)個(gè)人(rén)是(shì)三級工(gōng)程師(shī)，三級工(gōng)程師(shī)的(de)職級可(kě)能(néng)是(shì)七級，那(nà)七級對(du'ì)應的(de)是(shì)一(yī)個(gè)短(duǎn)期薪酬分(fēn)配的(de)範圍。同時(shí)對(duì)人(rén)才能(néng)力的(de)評價ε是(shì)動态的(de)評價，今年(nián)完成第一(yī)次盤點之後，明(míng)年(nián)會(huì)不(bù)會(huì)有(yǒu)人(rén)能(n>éng)力成長(cháng)了(le)，會(huì)不(bù)會(huì)有(yǒu)人(rén)随著(zhe±)時(shí)間(jiān)拉長(cháng)被公司淘汰。通(tōng)過持續的(de)評價，能(néng)夠實現(xiàn)人(rén)員(yuá↓n)能(néng)上(shàng)能(néng)下(xià)，薪酬能(néng)增能(néng)減，人(rén)才能(néng)進能(néng)出。這(zh♠è)就(jiù)将短(duǎn)期薪酬與能(néng)力評價、績效評價關聯起來(lái)了(le)。

圖4：人(rén)力資源各體(tǐ)系的(de)連接機(jī)制(zhì)

3.獎金(jīn)的(de)分(fēn)配

獎金(jīn)不(bù)是(shì)和(hé)職位和(hé)能(néng)力挂鈎，獎金(jīn)主要(yào)是§(shì)分(fēn)配利潤的(de)增量，利潤的(de)增量取決于最終的(de)績效産出，因此獎金(jīn)一(yī)般♠和(hé)最後的(de)績效考核挂鈎。但(dàn)績效考核要(yào)和(hé)業(yè)務模式結合，過往很(hěn)多(duō)企業(yè)可(kě)能(néng)采取比較粗暴的(de)β達到(dào)多(duō)少(shǎo)銷售額分(fēn)多(duō)少(shǎo)錢(qián)，但(dàn)要(yào)和(hé)戰略和(hé)業(yè)務模式挂鈎，比如(rú)很≥(hěn)多(duō)公司采取的(de)場(chǎng)景化(huà)的(de)業(yè)績提成，即将提成與公司的(de)業(yè)務相(xià↕ng)關聯，設置不(bù)同的(de)系數(shù)，例如(rú)：第一(yī)個(gè)是(shì)基礎系數(shù)，是(shì)為β(wèi)了(le)強調拓展某個(gè)行(xíng)業(yè)或者某個(gè)産品，那(nà)麽就(jiù)可(kě)σ以加大(dà)戰略産品的(de)提點；第二個(gè)是(shì)場(chǎng)景差異系數(shù)，例如(rú)A産品可(kě)能(néng)在汽車(chē)行(xíng)業(yè)₹應用(yòng)，也(yě)可(kě)能(néng)在電(diàn)子(zǐ)行(xíng)業(yè)應用(yòng)，也(yě)可(kě)能(néng)在航空(kōng)行(xíng∏)業(yè)應用(yòng)，那(nà)公司今年(nián)重點發展哪個(gè)行(xíng)業(yè)，就(jiù)可(kě)以通(tōng)過行(xíng)業(yè)場(chǎng)景系數(sβhù)進行(xíng)變化(huà)；第三個(gè)是(shì)盈利系數(shù)，取決于公司在商業(yè)®構想中對(duì)盈利如(rú)何看(kàn)待，在不(bù)同階段對(duì)利潤的(de)要(yào)求不(bù)同，像華為(wèi)近(jìn)期提出戰略上(shàng)≠的(de)變化(huà)-收縮規模，保障現(xiàn)金(jīn)流，保障利潤，這(zhè)樣的(de)背景下(xiλà)對(duì)于盈利系數(shù)的(de)設計(jì)就(jiù)很(hěn)重要(yào)。對↓(duì)于産品出售的(de)價格，一(yī)般可(kě)分(fēn)為(wèi)産品的(de)目錄價、授權價、特批價等，可(kě)以在↔不(bù)同的(de)價格基礎上(shàng)設定系數(shù)。

圖5：場(chǎng)景化(huà)獎金(jīn)方案設計(jì)

4.權力的(de)分(fēn)配

價值分(fēn)配中不(bù)僅可(kě)以分(fēn)錢(qián)還(hái)可(kě)以分(fēn)權，也(yě)就(jiù)是(shì)與幹部的(λde)、專業(yè)人(rén)才的(de)選拔、晉升挂鈎。這(zhè)種選拔和(hé)晉升取決于兩個(gè)關鍵點，第±一(yī)能(néng)力，能(néng)否達到(dào)知(zhī)識、技(jì)能(néng)、價值觀等任職條件(jiàn)；第二績效，将幹部放(fà®ng)在這(zhè)個(gè)位置上(shàng)，是(shì)否能(néng)真正帶領團隊持續的(de)打勝仗。這(zhè)兩®個(gè)關鍵的(de)要(yào)素決定了(le)能(néng)否在公司內(nèi)分(fēn)配權力。很(hěn)多(duō)企業(yè)經常會(h uì)遇到(dào)這(zhè)樣的(de)問(wèn)題，員(yuán)工(gōng)的(de)過往能(€néng)力評價好(hǎo)像是(shì)不(bù)錯(cuò)的(de)，但(dàn)這(zhè)個(gè)人(rén)能(né★ng)否适應新職位并不(bù)清楚，因為(wèi)這(zhè)是(shì)未來(lái)發生(shēng)的(de)，華為(wèi)等公司如(rú)何處理(lǐ)↑這(zhè)種矛盾的(de)？首先對(duì)所有(yǒu)人(rén)才的(de)标準進行(xíng)開(kāi)發，包含專β業(yè)序列和(hé)管理(lǐ)序列，然後根據标準進行(xíng)評價，看(kàn)人(rén)員(yuán)在九宮格什(shén)φ麽位置，對(duì)于績效高(gāo)、能(néng)力高(gāo)的(de)核心人(rén)才進行(xíng)優先©提拔。解決了(le)能(néng)力評價的(de)問(wèn)題後，設置試用(yòng)期并用(yòn₹g)來(lái)判斷能(néng)否勝任，通(tōng)常有(yǒu)兩次認證，第一(yī)次認證即人(rén)才盤點隻看(kàn)員(yuán)工(gōng)過往和(hé)δ曆史的(de)能(néng)力标準是(shì)否符合，如(rú)果符合可(kě)競聘上(shàng)崗，上(sαhàng)崗後給員(yuán)工(gōng)六個(gè)月(yuè)的(de)時(shí)間(jiān)看(kàn)是(¶shì)否能(néng)完成第一(yī)次競聘上(shàng)崗承諾的(de)業(yè)績目标，如(rú)果沒有(yǒu)達到(dào)則返回原崗位或有(yǒu)新的(de)安排>。

5.股權的(de)分(fēn)配

股權的(de)分(fēn)配有(yǒu)幾種典型的(de)模式，包含虛拟股、金(jīn)銀(yín)股等。這(zhè)些(xiē)模式的(de)操作(zuò)方式不<(bù)同，那(nà)背後代表的(de)是(shì)什(shén)麽？真正符合公司價值觀能(néng)夠持續創造價值的(de)核心人(rén)才，是(shì)要(♠yào)納入法律層面的(de)，分(fēn)享企業(yè)未來(lái)的(de)增量部分(fēn)，比如(rú)在資本市(shì÷)場(chǎng)變現(xiàn)後從(cóng)1元每股漲到(dào)5元每股，即中間(jiān)有(yǒu)四倍的(de)差價。

目前，很(hěn)多(duō)企業(yè)股權激勵采取動态管理(lǐ)模式。以華為(wèi)為(wèi)例，通(tōng)過TUP處理(lǐ)老(lǎo)員(y∑uán)工(gōng)躺赢問(wèn)題，其本質上(shàng)是(shì)分(fēn)利潤，原本應該分(fēn)配給股東(dōng)的(de)剩餘利潤在分(fēn)配前從(cóng)會α(huì)計(jì)角度計(jì)入成本或費(fèi)用(yòng)，優先分(fēn)給現(xiàn)在的(de)Ω員(yuán)工(gōng)。具體(tǐ)操作(zuò)是(shì)将先需要(yào)分(fēn)配給員(yuán)工(gōng)的(de)利潤作(zuò)為(wèi)虛拟股權激勵的(d₹e)池子(zǐ)，這(zhè)個(gè)池子(zǐ)與常規不(bù)一(yī)樣的(de)地(dì)©方在于是(shì)動态的(de)。比如(rú)原來(lái)分(fēn)到(dào)了(le)1000萬股，分(fēn)一(yī)次管五年(nián)，第一(yī)年(nián)不(bù)分(f‍ēn)紅(hóng)僅授予，第二年(nián)拿(ná)到(dào)對(duì)應分(fēn)紅(hóng)的(de)三分(fēn)之一(yī)， 第三年(nián)拿(ná)到(dào)對(duì)應分(fēn)紅(hóng)的(de)三分(fēn)之二，第四年(nián)拿(ná)到(dδào)全額分(fēn)紅(hóng)，第五年(nián)獲得(de)當年(nián)的(de)全額分(fēn)紅(hóng)和(hé)五年(nián)所對(duì)應的(de)增值收益↕。通(tōng)過這(zhè)樣的(de)方式，華為(wèi)進一(yī)步調整了(le)員(yuán)工(gōng)的(de)資本所得(de)和(hé)勞動所得(de)。