1. 企業(yè)面對(duì)的(de)挑戰：
業(yè)績增長(cháng)，特别是(shì)收入與利潤持續雙增長(cháng)的(de)價值增長(cháng)是(shì)每個(gè)企業(yè÷)家(jiā)追求的(de)永恒主題！但(dàn)面對(duì)“疫情蔓延+中美(měi)世紀之戰+VUCA™時(shí)代”的(de)挑戰，輕易增長(cháng)的(de)時(shí)代早已一(yī)去(qù)不(bù)複還(hái)了(le)！成功的(de)反義詞不(bù)是(sh×ì)失敗而是(shì)平庸！競争将益發慘烈，平庸或不(bù)作(zuò)為(wèi)就(jiù)意味著(zhe)被淘汰。要(yà♦o)麽增長(cháng)，要(yào)麽退出，任何企業(yè)都(dōu)将别無選擇！
1.1 老(lǎo)闆的(de)困惑：
（1）如(rú)何應對(duì)宏觀環境變化(huà)的(de)挑戰，如(rú)：①疫情與中美(měi)供應鏈脫鈎之危，中國(guó)經濟結構調整與增長(cháng)趨緩；₽②碳達峰與碳中和(hé)；③大(dà)數(shù)據、雲計(jì)算(suàn)、與人(rén)工(gōng)智能(néng)AI等飛(fēi)速發展，數(shù)字化(huà)轉型如(σrú)火(huǒ)如(rú)荼；④社會(huì)老(lǎo)齡化(huà)與90/00後等消費(fèi)者結構的(de)變化(huà®)等，未來(lái)對(duì)業(yè)務有(yǒu)何影(yǐng)響？
（2）如(rú)何應對(duì)産業(yè)結構變化(huà)的(de)挑戰。随著(zhe)産業(yè)物(wù)聯網的(de)發展，公司業(yè)務所在産業(™yè)結構如(rú)何變化(huà)？公司應采取何戰略舉措來(lái)削弱或抵抗産業(yè)五力壓力的(de)變化(huà)，來(l™ái)增強市(shì)場(chǎng)吸引力？
（3）公司各産品的(de)細分(fēn)市(shì)場(chǎng)份額、各關鍵客戶賬戶份額以及客戶滿意度、忠誠度與客戶盈利率的✔(de)變化(huà)趨勢如(rú)何？加權平均市(shì)場(chǎng)份額相(xiàng)對(duì)對(duì)手如(rú)何？公司應如(rú)何應對(du¶ì)？
（4）同質化(huà)競争與價格戰盛行(xíng)，而客戶需求又(yòu)愈發多(duō)元化(huà)，公司如(rú)✔何通(tōng)過優選高(gāo)價值客戶群/細分(fēn)市(shì)場(chǎng)，獨特戰略定位來(lái)打造差異σ化(huà)優勢？具體(tǐ)應打造什(shén)麽樣的(de)差異化(huà)優勢？并通(tōng)過設計(jì)什(shén)麽關鍵核心與打造什(shén)麽雙核心能(néng)力讓對(d$uì)手不(bù)願或無法複制(zhì)模仿而保持差異化(huà)優勢的(de)持久呢(ne)？
（5）越來(lái)越多(duō)的(de)跨界打劫、替代品與主要(yào)對(duì)手的(de)進攻戰與側翼戰以及弱小(xiǎo)公司的(de)遊擊戰對(duì)産業(yè)結♣構與公司業(yè)務有(yǒu)何影(yǐng)響？公司應如(rú)何應對(duì)？
（6）越來(lái)越多(duō)的(de)中小(xiǎo)企業(yè)開(kāi)始從(cóng)邊緣細分(fēn)市(shì)場(chǎng)出發，利用(yòng)破壞性創新逐步倒逼與蠶食σ市(shì)場(chǎng)份額，行(xíng)業(yè)中的(de)企業(yè)應如(rú)何應對(duì)？
（7）公司如(rú)何利用(yòng)并購(gòu)與戰略聯盟，整合銷售與技(jì)術(shù)支持等部£門(mén)，通(tōng)過客戶管理(lǐ)創新與全網整合營銷/數(shù)字化(huà)營銷來(lái)協同提升現(xiàn)有(yǒu&)細分(fēn)市(shì)場(chǎng)份額，開(kāi)拓新細分(fēn)市(shì)場(chǎng)，平衡提升銷售收入、客戶β收益率與忠誠度，大(dà)幅提升财務收益呢(ne)？
（8）公司如(rú)何通(tōng)過并購(gòu)與戰略聯盟、整合外(wài)部研發資源與各部門(mén)，構建戰略研發管理(lǐ)數(shù)字≠化(huà)IPD系統，快(kuài)速推出極具創新性與獨特性的(de)新産品/服務，以提升新産品競争力與收入占比？
（9）各業(yè)務如(rú)何通(tōng)過并購(gòu)與戰略聯盟，整合産業(yè)鏈網絡，創✘造供應鏈生(shēng)态系統價值，提升效能(néng)，縮減成本與交期，提升産品質量？
（10）公司收入與利潤持續多(duō)年(nián)滞漲，或收入在增長(cháng)而利潤滞漲或下(xià)降，或收入滞漲而利潤增長(cháng)但(dàn)現(xiàn)金(jī∑n)流不(bù)足，其原因何在？公司應如(rú)何應對(duì)才能(néng)實現(xiàn)收入與利潤的(de)雙增長(cháng)？
（11）公司是(shì)繼續及如(rú)何深耕現(xiàn)有(yǒu)業(yè)務，還(hái)是(shì)打破戰略 邊界，選擇并開(kāi)拓新業(yè)務？如(rú)何選擇新業(yè)務，是(shì)基于核心能(néng)力還(hái)是(shì)基于價值鏈擴張→？如(rú)何進入新業(yè)務，是(shì)從(cóng)邊緣細分(fēn)市(shì)場(chǎng)進入，進行(xíng)破壞性創新，逐步在産業(yè')中升級，還(hái)是(shì)通(tōng)過并購(gòu)，或/與戰略聯盟？
（12）如(rú)何繪制(zhì)公司的(de)增長(cháng)階梯？如(rú)何驅動公司的(de)戰略增長(cháng)引擎？以後應在哪些(xiē)方面進行(xíng)戰略布局與♠戰略引擎點火(huǒ)？
（13）其實公司的(de)戰略很(hěn)清楚，可(kě)如(rú)何讓各級員(yuán)工(gōng)達成戰₽略共識？如(rú)何将願景與戰略解碼成年(nián)度計(jì)劃與預算(suàn)方案（戰略目标+₹戰略舉措），并與績效考核相(xiàng)結合，讓戰略落地(dì)呢(ne)？
（14）在討(tǎo)論制(zhì)定年(nián)度計(jì)劃與預算(suàn)時(shí)，各副總與部門(mén)經理(lǐ)往往都(dōu)站λ(zhàn)在自(zì)己的(de)利益角度看(kàn)問(wèn)題，力争自(zì)己的(de)提案獲批或針對(duì)其目标討(tǎo)價還(hái)價，導緻公司的(de)戰略目标與戰略舉措很(hěn)難達成共識，在執行(xíng)時(shí)也(yě)相(xiàng)互扯皮推诿，很(hěn)難形成合力。
（15）在開(kāi)會(huì)討(tǎo)論一(yī)些(xiē)關鍵決策時(shí)，雖然各位副總都(dōu)是(shì)行(xíng)業(yè)內(nèi)的(de)頂級職能(néng)專家(jiā)，個(gè)個(gè)都(dōu)聰明(míng)絕頂，但(dàn)往往大☆(dà)多(duō)是(shì)專才而非全才，隻能(néng)站(zhàn)在自(zì)己的(de)專業(yè)角度看(kàn)問(w₹èn)題，很(hěn)難從(cóng)公司戰略角度思考問(wèn)題，導緻做(zuò)計(jì)劃預算(suàn)時(shí)意見(jiàn)很(hěn)難統一(yī)；<如(rú)何提升高(gāo)管團隊的(de)戰略思維，讓所有(yǒu)成員(yuán)都(dōu)從(cóng)戰略（“整♠體(tǐ)+長(cháng)遠(yuǎn)+人(rén)性”）角度思考問(wèn)題，在執行(xíng)中形成密切合作(≈zuò)與協同作(zuò)戰呢(ne)？
（16）在編制(zhì)計(jì)劃與預算(suàn)時(shí)，如(rú)何優選項目？這(zhè)ε些(xiē)項目是(shì)否與公司的(de)戰略相(xiàng)匹配，是(shì)否真正反映了(l±e)公司的(de)戰略重點與雙核心能(néng)力的(de)打造？有(yǒu)無遺漏或多(duō)餘的(de)項目？特别☆是(shì)打造雙核心能(néng)力或跨部門(mén)績效改進的(de)項目是(shì)否已齊全？
（17）雖然每年(nián)都(dōu)做(zuò)計(jì)劃預算(suàn)，也(yě)有(yǒu)績效考核，可(kě)∑公司的(de)計(jì)劃預算(suàn)與績效考核始終脫節，定好(hǎo)的(de)目标也(yě)一(y≥ī)直無法達成，甚至經常因實際值與目标值差異太大(dà)而不(bù)得(de)不(bù)停止執行(xíng)計(jì)劃預算(suàn)。如(rú)何确保計(j₹ì)劃預算(suàn)既可(kě)執行(xíng)，又(yòu)與激勵機(jī)制(zhì)合理(lǐ)挂鈎，充分(fēn)調動員(yuán)工(g®ōng)積極性并形成合力來(lái)達成公司戰略目标呢(ne)？
（18）部門(mén)間(jiān)常出現(xiàn)利益沖突與上(shàng)下(xià)不(bù)協調，如(rú)何通(tōng)過特殊的(de©)KPI設計(jì)能(néng)促進縱向橫向的(de)自(zì)發整合與核心能(néng)力的(de)強化≤(huà)？如(rú)何确保制(zhì)定的(de)KPI挑戰值既富挑戰性又(yòu)可(kě)實現(xiàn)，而且制(zhì)定過程與績效薪酬方案能(néng)否充分(fēn)÷調動員(yuán)工(gōng)的(de)積極性？
（20）對(duì)于技(jì)術(shù)開(kāi)發與産品研發部門(mén)，由于其項目很(hěn)難當期完成，也(yě)很(hěn)難确定具體(tǐ)目标。平∞時(shí)工(gōng)作(zuò)如(rú)何很(hěn)難評估，如(rú)何調動知(zhī)識性員(yuán)工(gō•ng)的(de)內(nèi)驅力？能(néng)否像谷歌(gē)、字節跳(tiào)動等高(gāo)科(kē)技(jì)公司一(yī)樣©用(yòng)OKR（目标+關鍵結果）管理(lǐ)法，挑戰不(bù)可(kě)能(néng)，制(zhì)定4年(nián)10倍速增長(cháng)的(de)&KR值，而且OKR不(bù)與績效考核及績效薪酬挂鈎，研發成果适當與股權或創收挂鈎進行(xíng)長(cháng)期激勵？
（21）每天忙于協調各部門(mén)的(de)工(gōng)作(zuò)，感覺既疲憊、低(dī)效又(yòu)無奈；如(rú)何打造一(yī)套滾動調整的(de≥)動态戰略管理(lǐ)系統，既能(néng)确保公司持續穩定快(kuài)速的(de)成長(cháng)，又(yòu)能(néng)讓自(zì)己從(cóng)日(rì)常瑣事(shì)中擺脫出來→(lái)，集中精力于更重要(yào)的(de)戰略問(wèn)題呢(ne)？
（22）能(néng)否通(tōng)過管理(lǐ)系統與激勵機(jī)制(zhì)，确保公司所有(yǒu)∑中高(gāo)層經理(lǐ)所有(yǒu)員(yuán)工(gōng)都(dōu)既能(néng)對(duì)公司願景與戰略達成共識，又(yòu)能(néng)“力出一(€yī)孔”，聚焦戰略，進行(xíng)團隊學習(xí)與系統思考，滾動調整戰略，打造超強雙核心能(néng)力，鑄就(jiù)持續10倍速增長(cháδng)呢(ne)？
1.2 各職能(néng)副總或中層經理(lǐ)的(de)困惑：
（1）公司的(de)戰略具體(tǐ)到(dào)底是(shì)什(shén)麽？老(lǎo)闆說(shuō)的(de)戰略經過市(s♣hì)場(chǎng)分(fēn)析嗎(ma)？其目标能(néng)實現(xiàn)嗎(ma)？我們很(hěn)迷茫也(yě)不(bù)好(hǎo)多(duō)問(wèn)；
（2）老(lǎo)闆老(lǎo)強調執行(xíng)，強調如(rú)何實現(xiàn)戰略目标，可(kě)老(lǎo)闆說(shuō)的(de)大(dà)多(d>uō)是(shì)願景目标、定性目标或看(kàn)似宏大(dà)卻難以實現(xiàn)的(de)定量目标，但(dàn)老(lǎo)闆提出目标的(de)背後邏輯是(shì)什(φshén)麽？具體(tǐ)到(dào)我們的(de)目标到(dào)底應該是(shì)什(shén)麽呢(ne)♥？我們如(rú)何根據公司的(de)目标制(zhì)定自(zì)己的(de)目标呢(ne)？
（3）計(jì)劃預算(suàn)討(tǎo)論會(huì)經常變成強勢者的(de)一(yī)言堂，而且經常的(de)，會(huì)上(shàng)确定的(Ωde)事(shì)項（計(jì)劃與預算(suàn)方案），經個(gè)别人(rén)會(huì)後找老(lǎo)闆一(yī)私談，沒✘多(duō)久就(jiù)全變了(le)；
（4）公司在開(kāi)會(huì)討(tǎo)論戰略與計(jì)劃（目标與行(xíng)動方案）時(shí)，很(hěn)少(shǎo)安排充足時(shí)間(jiān)∏進行(xíng)開(kāi)放(fàng)式討(tǎo)論，實際上(shàng)決策早已做(zuò)出，隻是(sh♠ì)做(zuò)做(zuò)樣子(zǐ)走走過場(chǎng)，讓我們舉手認可(kě)而已，其實有(yǒ♣u)些(xiē)決策從(cóng)我們專業(yè)的(de)角度看(kàn)根本就(jiù)問(wèn)題很(hěn)多(duō)，但(dàn)我們又(yòu)不(bù)好(hǎo)多(duō)說(Ωshuō)；
（5）在討(tǎo)論計(jì)劃與預算(suàn)方案時(shí)，我必須争取更有(yǒu)利于我們部門(mén)的(de)方案，否則獎金(jīn©)少(shǎo)了(le)如(rú)何回去(qù)向大(dà)家(jiā)交代？
1.3 員(yuán)工(gōng)的(de)困惑：
（1）部門(mén)做(zuò)計(jì)劃預算(suàn)時(shí)從(cóng)不(bù)征求我們的(de)意見(jiàn)，我隻 是(shì)一(yī)個(gè)做(zuò)具體(tǐ)工(gōng)作(zuò)的(de)，公司戰略目标與部門(mén)戰略目β标和(hé)我有(yǒu)何關系呢(ne)？我們從(cóng)來(lái)都(dōu)是(shì)讓幹什(shén)麽就(jiù)幹什(shén)麽，被動地(dì)完成自↔(zì)己的(de)工(gōng)作(zuò)；
（2）幹好(hǎo)幹壞有(yǒu)區(qū)别嗎(ma)？拿(ná)多(duō)拿(ná)少(shǎo)不(bù)都(dōu)領導說(shuō)了(le)算(suàn)嗎(ma)？到(dào)年(nián)底誰知(zhī)道(dào)我能(néng)拿(ná)多(duō)少(shǎo)錢(qián)>呢(ne)？！
（3）公司未來(lái)的(de)前景如(rú)何？領導看(kàn)重我嗎(ma)？我現(xiàn)在如(rú)何學±習(xí)與成長(cháng)，才能(néng)有(yǒu)更好(hǎo)的(de)發展？才能(néng)借助公司這(zhè)一(yī)平台實現(xiàn)我自(z×ì)己的(de)願景目标？
2.為(wèi)何同一(yī)行(xíng)業(yè)內(nèi)企業(yè)之間(jiān)的(de)績效差異會(huì)如(rú)此巨大(dà)？
2.1.著名的(de)績效差異之謎：
（1）于1977年(nián)，美(měi)國(guó)經濟學家(jiā)D. C. Mueller對(duì)1950→～1972年(nián)600家(jiā)美(měi)國(guó)制(zhì)造業(yè)企業(yè)的(de)持續盈利性進行(xíng)了(le)統計(jì)研究。他(tā)把樣本企業(yè)分γ(fēn)為(wèi)兩組：一(yī)組是(shì)高(gāo)利潤組，其稅後資産收益率（ROA）平均值比一(yī)般同類企業(yè)π高(gāo)出100％；另一(yī)組是(shì)低(dī)利潤組，其稅後資産收益率（ROA）比一(yī)般同類企>業(yè)低(dī)100％；
（2）魯梅爾特（Rumelt）80年(nián)代的(de)研究表明(míng)：“産業(yè)長(cháng₩)期利潤率的(de)分(fēn)散程度比産業(yè)間(jiān)的(de)分(fēn)散程度要(yào)大(♠dà)得(de)多(duō)”。事(shì)實上(shàng)，産業(yè)內(nèi)分(fēn)散程度比産業(yè)間(jiān$)的(de)分(fēn)散程度要(yào)大(dà)3～5倍；
（3）理(lǐ)論界普遍認為(wèi)：績效差異源于競争優勢，即超高(gāo)盈利企業(yè)相(xiàng)對(duì)超低(dī)盈利企業(yè)具有(yǒu)明(míng)λ顯的(de)競争優勢；
2.2研究表明(míng)：産業(yè)結構隻能(néng)決定績效差異的(de)5％～15％，而核心能(néng↔)力可(kě)以決定績效差異的(de)85%～95%。魯梅爾特和(hé)Rquebert、Phillips、Duran（1993）的(de)研究表明(míng)：以↓波特為(wèi)核心的(de)競争優勢外(wài)生(shēng)論之“産業(yè)結構”隻能(néng)解釋企業(yè)間(jiān)績效差異φ的(de)5％～15％，而競争優勢內(nèi)生(shēng)論之“獨特資源與核心能(néng)力”可(kě)'以決定績效差異的(de)85%～95%。企業(yè)雖無法掌控産業(yè)結構産生(shēng)的(de)競争優勢，但(dàn)完全可(kě)以自(zì)己掌控核心能(néng)力創造的≤(de)競争優勢。
3. 企業(yè)創造10倍速增長(cháng)的(de)條件(jiàn)與途徑：
3.1我們對(duì)企業(yè)10倍速增長(cháng)的(de)定義：（1）采用(yòng)美(měiγ)國(guó)著名管理(lǐ)咨詢專家(jiā)大(dà)衛.湯姆森(sēn)定義：企業(yè)的(de)收入與利潤增長(cháng)10倍，一(yī)般花 (huā)“4年(nián)”、“6年(nián)”或“12年(nián)”達成；（2）采用(yòng)吉姆·柯林(lín)斯在《選擇卓越》中的(de)定義：經營10-20年(nián)後股₽票(piào)市(shì)值至少(shǎo)是(shì)行(xíng)業(yè)平均市(shì)值的(de)10倍以上(shàng)，甚至達數(♠shù)百倍。
3.2既然核心能(néng)力決定了(le)企業(yè)績效差異的(de)85%～95%，那(nà)特定企業(yè)的(de)核心能(néng)力具體(tǐ→)到(dào)底應該是(shì)什(shén)麽？通(tōng)過什(shén)麽途徑來(lái)持續打造？不(bù)過，核心能(néng)力的(de)具體(tǐ)化(huà)與量化(huà )評價目前理(lǐ)論界還(hái)未解決，核心能(néng)力在全球商學院還(hái)作(zuò)為(wèi)抽象的(de)概念進行(xíng)講解:如(rú)，核心能(néng)力是(↑shì)一(yī)組能(néng)力組合起來(lái)的(de)能(néng)力，它能(néng)創造差異化≥(huà)優勢，而且是(shì)競争對(duì)手難以複制(zhì)模仿的(de)能(néng)力；
3.3“不(bù)能(néng)描述就(jiù)無法評價，不(bù)能(néng)評價就(jiù)無法管理(lǐ)”。為(wèi)解決這(zhè)一(yī)世界性難題Ω，創越早在08年(nián)創造性地(dì)提出了(le)：①“創越戰略肆力模型：将核心能(néng)力具體(tǐ)化(huà)的(de)創造性模型”；②“創越戰略能∞(néng)力/核心能(néng)力量化(huà)評價模型”；③“新一(yī)代平衡計(jì)分(fēn)卡模型：創越戰略能(néng)力平衡計(jì)分(fēΩn)卡模型”；
3.4通(tōng)過對(duì)10倍速增長(cháng)的(de)世界卓越公司的(de)系統研究，創越創造性地(dì)提出：“雙核心能(néng)力打造卓越企業(yè)模型”以及“基于雙核心≤能(néng)力打造的(de)戰略管理(lǐ)模型”；
3.5根據創越肆力模型，雙核心能(néng)力無外(wài)乎三大(dà)戰略業(yè)務能(néng)力的(de)其中之二β，各戰略業(yè)務能(néng)力均為(wèi)跨部門(mén)的(de)整合能(néng)力。雙核心能(néng)力打造可≥(kě)通(tōng)過：
①利用(yòng)特色的(de)戰略能(néng)力平衡計(jì)分(fēn)卡KPI或OKR設計(jì)實現(xiàn)跨部門(mén)的(de)自(zì)發整合；
②基于客戶目标達成的(de)創新、價值鏈重構與數(shù)字化(huà)轉型；
③利用(yòng)企業(yè)文(wén)化(huà)、跨部門(mén)的(de)團隊建設與戰略領導力來(lái)強化(huà)雙核心能(£néng)力；
④與各區(qū)域各細分(fēn)市(shì)場(chǎng)“帶頭大(dà)哥(gē)”及相(xiàng)關領域優秀企業(yè)建立戰略£聯盟；
⑤并購(gòu)整合；
⑥構建強有(yǒu)力的(de)研發、供應鏈與客戶管理(lǐ)等戰略能(néng)力管理(lǐ)系統；
⑦整合戰略能(néng)力BSC與OKR，構建強有(yǒu)力的(de)“戰略規劃+年(nián)度計(jì)劃+全面預算(suàn)+周例會(huì)與月"(yuè)度績效管理(lǐ)+季度戰略審核與計(jì)劃預算(suàn)調整+年(nián)度戰略研討(tǎo)與調整”滾動調整的(de)動态戰略管理(lǐ)系統，持續強化(÷huà)雙核心能(néng)力；
3.6持續10倍速增長(cháng)有(yǒu)公式可(kě)循，即：價值10倍速增長(cháng)的(de)戰略規劃&×強有(yǒu)力的(de)戰略執行(xíng)系統×勃勃雄心的(de)第五級經理(lǐ)人(rén)與A類人(rén)才隊伍×學習(xí)型組織五項修&煉×充足資金(jīn)支持 = 打造超強雙核心能(néng)力×商業(yè)模式快(kuài)速複制(zhì) = （提升現(xiàn)有(yǒu)市(shì)場(chǎng)/客戶份≠額 + 開(kāi)拓高(gāo)價值新區(qū)域/新客戶 + 開(kāi)發新産品與服務 + 開(kāi)發新營銷渠道(dào)（線上(shàng)線下(xià)全網營≥銷） + 并購(gòu)與戰略聯盟）×超強的(de)戰略執行(xíng)力 = 持續10倍速的(de)價值增長β(cháng)。
3.7其中，“價值10倍速增長(cháng)的(de)戰略規劃×強有(yǒu)力的(de)戰略執行(xíng)系統×學習(xí)型組織五項修煉”是(shì)組織充滿活力與資金(jīn)充足的(d✘e)根本保證，因此是(shì)企業(yè)創造10倍速增長(cháng)的(de)重中之重；
3.8通(tōng)過持續10倍速價值增長(cháng)的(de)戰略規劃，确定：
①通(tōng)過産業(yè)結構卡位與進入壁壘設置，打造卡位優勢；
②通(tōng)過優選高(gāo)價值細分(fēn)市(shì)場(chǎng)與客戶群，确定差異化(huà)戰略定位與未來(l©ái)應打造的(de)獨特顧客價值，搶占顧客心智中的(de)獨特位置，打造差異化(huà)優勢；
③通(tōng)過設計(jì)關鍵核心，沖破聰明(míng)人(rén)的(de)思維盲區(qū)，打造讓對(duì)手不(bù)願或無法複制(z∏hì)模仿的(de)10-100倍潛力的(de)差異化(huà)優勢；
④确定具體(tǐ)的(de)雙核心能(néng)力及其10倍速提升的(de)戰略路(lù)徑；
⑤制(zhì)定公司價值10倍速增長(cháng)的(de)戰略目标及其實現(xiàn)途徑；
3.9戰略決定命運，戰略決定成敗！如(rú)果經理(lǐ)層從(cóng)不(bù)討(tǎo)論從(cóng)沒做(zuò)過戰略規劃，企業(y$è)就(jiù)沒有(yǒu)系統的(de)戰略思維能(néng)力，失敗将在所難免，但(dàn)如(rú)果企業(yè)經理(lǐ)層具備戰略思維能(φnéng)力，即使制(zhì)定的(de)戰略有(yǒu)所偏差，企業(yè)也(yě)能(néng)及時(shí)發現(xiàn)與補救；
4.如(rú)何借助戰略能(néng)力BSC/OKR構建強有(yǒu)力的(de)滾動調整的(de)戰π略管理(lǐ)系統，打造超強雙核心能(néng)力，鑄就(jiù)持續10倍速增長(cháng)？
4.1傳統平衡計(jì)分(fēn)卡系統在中國(guó)遇到(dào)的(de)尴尬
（1）平衡計(jì)分(fēn)卡92年(nián)由羅伯特.卡普蘭與戴維.諾頓提出，之後陸續出版5部專著。被2000年(nián)《哈佛商業(yè)評論》評為(wèi)過去(qù)75年(niαán)來(lái)最強有(yǒu)力的(de)戰略管理(lǐ)工(gōng)具與80年(nián)來(lái)十大(dà) 經營理(lǐ)念排名第二。
（2）平衡計(jì)分(fēn)卡不(bù)僅是(shì)業(yè)績評價與績效管理(lǐ)的(de)革命性工(gōng)具，既能(néng)評價當前績效又(yòu)能≠(néng)評價未來(lái)績效，而且是(shì)解碼戰略、評價戰略與管理(lǐ)戰略的(de)最強有(yǒu)力工(gōng)具，早已風(fēng)靡全球并被廣泛運用(yòng)；
（3）平衡計(jì)分(fēn)卡自(zì)03年(nián)羅伯特·卡普蘭來(lái)上(shàng)海(hǎi)做(zuò)“平衡計(jì)分(fēn)卡高(gāo)峰論壇”後開(kāi)始在中國(guó)興起，最初由HR人(rén)員(yuán)以績效考核工(gōng)具在企業(yè)推行(xíng),出現(xiàn)許多(duō)≠問(wèn)題,究其原因是(shì)：
①中國(guó)好(hǎo)多(duō)企業(yè)沒有(yǒu)清晰的(de)戰略，僅從(cóng)平衡計(jì)分(fēn)卡四個(gè)層面ε設計(jì)KPI，KPI不(bù)僅無法反映獨特顧客價值與差異化(huà)戰略，而且權重設計(jì)也(yě)δ沒突出戰略重點；
②沒深刻理(lǐ)解平衡計(jì)分(fēn)卡背後的(de)戰略邏輯，其實平衡計(jì)分(fēn)卡是(shì)戰略執行(xíng)工(gōng)具，各層級的(de)戰略解碼後就(jiù)是(σshì)其戰略地(dì)圖與平衡計(jì)分(fēn)卡系統；
③很(hěn)多(duō)一(yī)知(zhī)半解的(de)人(rén)強調平衡計(jì)分(fēn)卡應自(zì)上(shàng)而下(xià)分(fēn)解，但(dàn)應如(rú)何分(fē♠n)解不(bù)得(de)而知(zhī)，其實平衡計(jì)分(fēn)卡也(yě)必須自(zì)上(shàng)而下(xià)§與自(zì)下(xià)而上(shàng)結合制(zhì)定；
④個(gè)别極不(bù)負責任的(de)咨詢公司幫企業(yè)設計(jì)平衡計(jì)分(fēn)卡時(shí)，僅提供指标庫，未根據企業(yè)問♣(wèn)題與戰略設計(jì)定制(zhì)化(huà)的(de)KPI及其KPI值與相(xiàng)應的(de)行(xíng)動方案；
⑤設計(jì)平衡計(jì)分(fēn)卡系統時(shí)，務必活學活用(yòng)，要(yào)直面問(wèn)題與挑戰，制(zhì)定或理(lǐ)清能(néng)夠取勝的(de)公司戰略"，設計(jì)與公司匹配的(de)平衡計(jì)分(fēn)卡系統。如(rú)：企業(yè)由于管理(lǐ)太過粗放(fàng)而缺乏數(shù)據，剛開(kāi)始隻引入少(shǎo)量關鍵φKPI即可(kě)，待管理(lǐ)精細化(huà)後再逐步完善；
⑥企業(yè)一(yī)把手未給予足夠的(de)支持，其實老(lǎo)總的(de)決心、恒心與毅力特别重要(yào)；
（4）傳統平衡計(jì)分(fēn)卡模型被國(guó)內(nèi)外(wài)很(hěn)多(duō)學者質疑：
①平衡計(jì)分(fēn)卡既然是(shì)戰略管理(lǐ)工(gōng)具，作(zuò)為(wèi)戰略核心理(lǐ)論的(de)核心能(né♦ng)力，如(rú)何描述、評價與管理(lǐ)核心能(néng)力，發明(míng)人(rén)從(c₩óng)未做(zuò)過解釋；
②無法從(cóng)理(lǐ)論上(shàng)證明(míng)平衡計(jì)分(fēn)卡四個(gè)層面KPI之間(jiān)的(de)因果關系π。實際上(shàng)，不(bù)存在四個(gè)層面之間(jiān)簡單的(de)因果關系，而是(shì)決定性關系，即客戶、流程、學習(xí)成長(cháng)三個(gè)層面的(de)水(s'huǐ)準決定了(le)未來(lái)的(de)财務績效；
③平衡計(jì)分(fēn)卡與傳統績效管理(lǐ)工(gōng)具相(xiàng)比，突出了(le)非Ω财務指标的(de)價值，但(dàn)非财務指标既無法層層分(fēn)解與疊加，也(yě)無法橫向與對(duì)手比較；
4.2新一(yī)代平衡計(jì)分(fēn)卡：“創越戰略能(néng)力平衡計(jì)分(fēn)卡模型”為(wèi)何能(néng)幫助企業(yè)構建強有(yǒuΩ)力的(de)動态戰略管理(lǐ)系統，打造雙核心能(néng)力，鑄就(jiù)10倍速增長(cháng)？
（1）“創越戰略肆力模型”創造性地(dì)将企業(yè)的(de)核心能(néng)力具體(tǐ)化(huà)，隻要(yào)核心能(néng)力具體(tǐ)化(huà)了(le)，♥就(jiù)可(kě)以清晰地(dì)規劃出強化(huà)核心能(néng)力的(de)途徑與方法，而核心能(néng)力具體(tǐ)化(huà)目♥前理(lǐ)論上(shàng)還(hái)屬于世界性難題；
（2）“創越戰略能(néng)力/核心能(néng)力量化(huà)評價模型”将企業(yè)級的(de)戰略肆力（包括核心能(néng)力）進行(xíng)了(le)量化(huà)評價，借此企業>(yè)不(bù)僅可(kě)确定核心能(néng)力提升的(de)量化(huà)戰略目标，而且可(kě)與競争對(duì)手進行(xíng)橫向比較；
（3）“創越雙核心能(néng)力打造卓越企業(yè)模型”可(kě)以明(míng)确地(dì)界定企業(yè)創≥造10倍速增長(cháng)的(de)戰略目标與戰略途徑，并定期與競争對(duì)手進行(xíng)橫向比較雙Ω核心能(néng)力的(de)強度；
（4）借助新一(yī)代平衡計(jì)分(fēn)卡：“創越戰略能(néng)力平衡計(jì)分(fēn)卡模型（财務評價+戰略能(néng)力評價）”，結合學習(xí)型↑組織五項修煉，能(néng)有(yǒu)效構建基于雙核心能(néng)力提升的(de)“戰略規劃+年(nián)度計(jì)劃+全面預算(suàn)+周例會(huì)與月(yuè)度績效管理(l≤ǐ)+季度戰略審核與計(jì)劃預算(suàn)調整+年(nián)度戰略審核與調整”的(de)動态戰略管理(lǐ)系統，打造超強雙核心能(néng)力，鑄就(jiù)持續10倍速增長(chá↔ng)。
4.3利用(yòng)OKR“目标與關鍵結果”管理(lǐ)法，構建強有(yǒu)力的(de)戰略管理(lǐ)系統，鑄就(ji∑ù)10倍速增長(cháng)
（1）OKR英文(wén)為(wèi)：Objectives and Key Results,即“目标+關鍵結果”，70年(nián)代由英特爾總裁安¶迪·格魯夫提出并日(rì)趨完善。內(nèi)容包括：
①公司級OKR由願景與戰略導出，奉行(xíng)“少(shǎo)即是(shì)多(duō)”原則，聚焦關鍵戰略議(yì) 題；
②部門(mén)級OKR與員(yuán)工(gōng)OKR由各部門(mén)結合公司OKR討(tǎo)論确定，即自(zì)下(xià)而上(shàng)與自(zì) 上(shàng)而下(xià)相(xiàng)結合，以下(xià)為(wèi)主；
③OKR制(zhì)定時(shí)需上(shàng)下(xià)左右對(duì)齊，确保形成合力；
④OKR的(de)數(shù)量：一(yī)般2-5個(gè)目标，每個(gè)目标2-4條關鍵結果；
⑤OKR的(de)分(fēn)值計(jì)算(suàn)：1.0為(wèi)極富野心幾乎不(bù)可(kě)✔能(néng)實現(xiàn)的(de)結果（谷歌(gē)規定10倍速增長(cháng)），0.7為(wèi)雖然很(hěn)難但(dàn)可(kě)以達成的(de)結果，0.3為(wèi)正常努力♥都(dōu)可(kě)達成的(de)結果；
⑥每季中對(duì)OKR進行(xíng)評估并修改，季中有(yǒu)審視(shì)，周例會(huì)有(yǒu)管理(lǐ)；
⑦OKR是(shì)目标管理(lǐ)工(gōng)具而非績效考核工(gōng)具。目前大(dà)多(duō)數(shù)矽谷企業(yè)沒有(yǒu)将OKR直接與績效薪酬挂鈎，OKR隻作(zuò)為(wèi)績效評價的(de)參考；
（2）矽谷風(fēng)險投資公司凱鵬華盈合夥人(rén)約翰·杜爾1999年(nián)将在英特爾學到(dào)的(de)OKR管理(lǐ)法帶到(dào)谷歌(gē)，OKR成為(wè₹i)谷歌(gē)的(de)首選績效管理(lǐ)工(gōng)具，幫助谷歌(gē)取得(de)10倍速增長(cháng)與巨大(dà)成功；
（3）谷歌(gē)風(fēng)投合夥人(rén)瑞克·克勞2013年(nián)發布谷歌(gē)應用(yòng)OKR的(de)視(shì)頻(pín)，OKR逐步風(fēn¥g)靡全球。OKR因簡單易懂(dǒng)，聚焦關鍵目标與關鍵結果，側重于挖掘員(yuán)工(gōng)的(de)主動能(né©ng)動性，特别适合于初創公司、以研發為(wèi)主的(de)創新性公司（或研發部門(mén)）以及互聯網企業(yè)、項目制(zhìφ)企業(yè)等，因此被矽谷企業(yè)極為(wèi)推崇。截止目前，OKR被數(shù)以千計(jì)©的(de)企業(yè)所采用(yòng)；
（4）OKR在中國(guó)遭遇困境，因為(wèi)：
①中國(guó)企業(yè)大(dà)多(duō)數(shù)沒有(yǒu)戰略，即使是(shì)初創企業(yè)，很(hěn)多(duō)老(lǎo)闆創業♥(yè)僅僅為(wèi)賺錢(qián)，而非使命或願景驅動，很(hěn)難确定立足長(cháng)遠(yuǎn)的(de)OKR（目标與關鍵結果）；
②很(hěn)多(duō)員(yuán)工(gōng)因既不(bù)了(le)解公司願景與戰略，也(yě)沒思考過部門(mén)目标與個(gè)人(rén)目标，因此在討(tǎoγ)論時(shí)很(hěn)亂很(hěn)散，難以聚焦到(dào)真正關鍵的(de)戰略目标與關鍵結果上(shàng)；
③中國(guó)應試教育與管理(lǐ)教育沒有(yǒu)告訴人(rén)們從(cóng)戰略角度，将管理(lǐ)各學科(kē)≈整合一(yī)體(tǐ)來(lái)思考問(wèn)題，因此大(dà)多(duō)經理(lǐ)層與員(yuán)工(gōng)都(dō☆u)從(cóng)各自(zì)職能(néng)與利益角度思考問(wèn)題；
④中國(guó)人(rén)大(dà)多(duō)是(shì)精緻的(de)利己主義者，缺乏夢想與使命驅動，主要(yào)追求個(gè)人(rén)的(de)“短(duǎn)期利益”，很(h↓ěn)少(shǎo)有(yǒu)像谷歌(gē)所謂的(de)“創意精英”那(nà)樣有(yǒu)極強的(de)自(zì)驅力，如(rú)果不(bù)與股權激勵或薪酬激勵緊密結合♥恐很(hěn)難實行(xíng)；
⑤中國(guó)很(hěn)多(duō)企業(yè)實施OKR時(shí)，與績效考核及績效薪酬挂鈎，OKR變成了(le)KPI考核；
4.4平衡計(jì)分(fēn)卡與OKR的(de)區(qū)别與聯系
（1）OKR是(shì)目标及其關鍵結果，而平衡計(jì)分(fēn)卡不(bù)也(yě)是(shì)企業(yè)在四個(gè)層面的(de)戰略目标及其關鍵結果指标嗎(ma)？♥因此，OKR的(de)KR與平衡計(jì)分(fēn)卡的(de)KPI是(shì)完全一(yī)樣的(de)，隻是(shì)叫法不(≈bù)同而已，而且二者都(dōu)屬于基于戰略的(de)目标管理(lǐ)系統；
（2）平衡計(jì)分(fēn)卡是(shì)企業(yè)戰略管理(lǐ)系統的(de)框架性內(nèi)容，其目标與關 鍵結果比較系統完善；而OKR隻關注少(shǎo)數(shù)目标與關鍵結果，因此從(cóng)戰略與目标管理(lǐ)的(de)角度，也(yě)可(kě)以說(shuō)OKR是(shì♣)簡化(huà)版的(de)平衡計(jì)分(fēn)卡，而平衡計(jì)分(fēn)卡是(shì)系統化(huà)的(de)OKR，也(€yě)即如(rú)果OKR做(zuò)到(dào)系統完善就(jiù)變成了(le)平衡計(jì)分(fēn)卡；
（3）平衡計(jì)分(fēn)卡與OKR都(dōu)應從(cóng)公司的(de)願景與戰略出發，先确定公司級♣的(de)戰略地(dì)圖及其目标與關鍵結果，然後自(zì)上(shàng)而下(xià)與自(zì)下(xià)而上(shàng)結合制(zhì)定部門(mén)與員(yuánσ)工(gōng)的(de)目标及其關鍵結果（也(yě)即OKR或KPI），越往下(xià)越是(shì)自(zì)下(xià)而&上(shàng)為(wèi)主來(lái)制(zhì)定；隻不(bù)過OKR不(bù)拘泥于四個(gè)層面，奉行(xíng)“少(shǎo)即是(shì)多(duō)”原則，強調優先事(shì)項；
（4）平衡計(jì)分(fēn)卡強調月(yuè)度業(yè)績審核與季度戰略審核（預算(suàn)調整），而O<KR強調季度中審視(shì)與季度審核，周例會(huì)管理(lǐ)，其實這(zhè)應視(shì)企業(yè)情況而定，但(dàn)都(dōu)需要(yào)周例會(h∞uì)管理(lǐ)，月(yuè)度或季中審視(shì)或業(yè)績審核，季度戰略審核并滾動調整相(xiàng)應的(de)OKR或BSC系統；§
（5）平衡計(jì)分(fēn)卡與績效薪酬挂鈎，強調外(wài)在激勵，而目前多(duō)數(shù)矽谷企業(yè)的(de)OKR不(bù)與績效薪酬挂鈎，強調自(zì)我價值實α現(xiàn)的(de)內(nèi)在激勵；
（6）平衡計(jì)分(fēn)卡之所以2000年(nián)被《哈佛商業(yè)評論》評為(wèi)過去(qπù)80年(nián)來(lái)十大(dà)經營理(lǐ)念與過去(qù)75年(nián)最強有(yǒu)力戰略執行(xíng)工(gōng)具，是(shì)指平衡計(jì)分(fēn)卡背後的★(de)戰略思想，而非表面四個(gè)層面的(de)戰略目标、KPI值及其行(xíng)動方案，至于幾個(gè)層面多(duō)≥少(shǎo)目标與KPI應視(shì)企業(yè)戰略與具體(tǐ)情況而定。從(cóng)這(zhè)點來(lái)說(shuō)，針對(duì)某特定的(de)企業(yè)，BSC與O'KR的(de)內(nèi)在邏輯及其開(kāi)發的(de)目标與關鍵結果應該是(shì)完全一(yī)樣的(de)，即必須反映公司的(de)戰略；因此企業(yè)應從(cóng)戰略∏出發，整合平衡計(jì)分(fēn)卡與OKR，活學活用(yòng)才行(xíng)。
（7）當然，對(duì)于創造性更強而非重複性的(de)工(gōng)作(zuò)，要(yào)求員(yuán)工(gōng)個(gè)人(rén)的(de)主觀能(néng)動性特别重要φ(yào)，用(yòng)OKR會(huì)更好(hǎo)一(yī)些(xiē)，因OKR既不(bù)與績效薪酬挂鈎，又(yòu)能(néng)更好(hǎo)地(dì)讓員(yuán)工•(gōng)自(zì)我管理(lǐ)。而平衡計(jì)分(fēn)卡的(de)KPI因與獎勵挂鈎而難以确定目标值與挑戰值，難以最大(dà)化(huà)激勵員(yuán)工(gōng)；而公司級與重複λ性工(gōng)作(zuò)的(de)部門(mén)用(yòng)BSC更好(hǎo)，隻是(shì)BSC的(de)KPI數(shù)量應借鑒OKR“少(shǎo)即是(shì)多(®duō)”的(de)原則，盡量減少(shǎo)。
5.4整合戰略能(néng)力平衡計(jì)分(fēn)卡與OKR，結合組織五項修煉，構建強有(yǒu)力的(de)動态戰略管理(lǐ)系統，為(w♣èi)何能(néng)助力中國(guó)企業(yè)實現(xiàn)10倍速增長(cháng)？
（1）對(duì)有(yǒu)一(yī)定規模的(de)企業(yè)來(lái)說(shuō)，讓所有(yǒu)員(yuán)工(gōng)對(duì)公¥司願景與戰略達成共識是(shì)一(yī)個(gè)難點。目前隻有(yǒu)戰略能(néng)力平衡計(jì)分(fēn)卡及其戰略地(dì)圖能(néng)形象地(♠dì)描述解碼戰略，真正促進公司各級員(yuán)工(gōng)與外(wài)部合作(zuò)夥伴溝通(tōng)戰略，討(tǎo)論修改戰略，直至達成共識；
（2）目前隻有(yǒu)戰略能(néng)力平衡計(jì)分(fēn)卡能(néng)既衡量當前績效：“财務績效”，又(yòu)衡量未來(lái)績效：“創造差異化(huà)顧客價值的(de)雙↔核心能(néng)力”水(shuǐ)平；避免經理(lǐ)層因單純追求短(duǎn)期财務績效而損害公司的(£de)長(cháng)期利益；
（3）目前隻有(yǒu)戰略能(néng)力平衡計(jì)分(fēn)卡與OKR系統，能(néng)幫助企業(yè)實現(xiàn)跨部門(mén)的(de)橫向縱向自(zì)發整合，持續打造雙核心能(néng)力，創造對(duì)手無法複制(zhì)模仿的(de)差異化(huà)優勢與超額利潤₹，實現(xiàn)10倍速增長(cháng)；
（4）目前隻有(yǒu)戰略能(néng)力平衡計(jì)分(fēn)卡與OKR系統，能(néng)讓企業(yè)高(gāo)管從(cóng)日(rì)常瑣事(shì)中擺脫出來(lái)專注于戰略問(wèn)題，每月(yuè)（或半月(yuè)）隻看(kàn)戰略報(bào)表，每季（或季中）參加戰略會(huì)議(yì)即可(kě)；
（5）融合谷歌(gē)等很(hěn)多(duō)企業(yè)實施OKR的(de)經驗，結合組織學習(xí)五項修煉，強化¶(huà)戰略能(néng)力平衡計(jì)分(fēn)卡或OKR在制(zhì)定與實施過程中的(de)員(yuán)工(gōng)參與、周例會(huì)過程α控制(zhì)、每月(yuè)或季中的(de)審視(shì)或業(yè)績審核、季度或年(nián)度的(de)戰略審核與優化(huà)調整，真正将戰略管理(lǐ)變成滾動調整的(de)持續過程；
（6）利用(yòng)平衡計(jì)分(fēn)卡與績效薪酬相(xiàng)連接，同時(shí)參照(zhào)OKR與股權激勵相(xiàng)連接，通∑(tōng)過內(nèi)外(wài)在激勵機(jī)制(zhì)，促進公司突破性發展與10倍速價值增長(cháng)；
（7）總之，對(duì)一(yī)般的(de)規模公司，整合戰略能(néng)力平衡計(jì)分(fēn)卡與OKR系統，公司級利γ用(yòng)戰略能(néng)力平衡計(jì)分(fēn)卡與戰略地(dì)圖來(lái)解碼、衡量與管理(lǐ)戰略，研發部門(mén)用(yòng)OKR系統，其他(tā)部門(m&én)用(yòng)戰略能(néng)力平衡計(jì)分(fēn)卡系統,項目團隊員(yuán)工(gōng)級用×(yòng)OKR系統；而對(duì)于初創企業(yè)與創新性企業(yè)，公司級用(yòng)戰略地(dì)圖理(lǐ)清戰略目标，各部門∑(mén)與員(yuán)工(gōng)用(yòng)OKR系統，激勵機(jī)制(zhì)要(yào)內(nèi)外(wài)在激勵相(xiàng)結合，能(∏néng)真正做(zuò)到(dào)規劃梳理(lǐ)戰略，解碼戰略，評價戰略與管理(lǐ)戰略，實現(xiàn)持續10倍速價™值增長(cháng)；
（8）華為(wèi)已整合運用(yòng)BSC與OKR，公司與各經營單位級用(yòng)BSC，研發部門(mén)級及其員(yuán)工(gōng)級 用(yòng)OKR，其他(tā)部門(mén)級用(yòng)BSC,其他(tā)部門(mén)的(de)員(yuán)工(gōng)級自(zì)由選擇用(yòng)KP₹I或OKR。
（9）根據我們的(de)經驗：實施半年(nián)，由于跨部門(mén)整合後效率提升導緻成本大(dà)幅下(xià)降，實施1年(nián)由客戶精細化(huà)管→理(lǐ)導緻收入與利潤大(dà)幅增長(cháng)，實施2～3年(nián)由研發管理(lǐ)導緻新産品收入大(dà)幅增長(cháng)，雙核心能(n•éng)力持續提升，成功跨入10倍速增長(cháng)的(de)快(kuài)車(chē)道(dào)。
5.借助學習(xí)型組織建設的(de)五項修煉，将滾動調整的(de)動态戰略管理(lǐ)系統真正落到(dào)實處（目前95%的(de)戰略規劃難以有(yǒu)效落地(dì)）：
5.1五項修煉之“自(zì)我超越”：中高(gāo)層經理(lǐ)與關鍵員(yuán)工(gōng)通(tōng)過自(zì)我π願景規劃與對(duì)現(xiàn)狀的(de)清晰認識，自(zì)我不(bù)斷超越，認識到(dào)隻有(yǒu)将個(gè)人(rén)願景與公司願景統一(yī)起來(lφái)，通(tōng)過公司這(zhè)一(yī)平台才有(yǒu)可(kě)能(néng)實現(xiàn)個(gè)人(rén)的(de)願景₹；
5.2五項修煉之“改變心智模式”：通(tōng)過公司願景與戰略的(de)規劃過程，改變個(gè)人(rén)₩“以我為(wèi)出發點”的(de)心智模式，轉變成一(yī)切從(cóng)公司戰略的(de)角度δ來(lái)思考問(wèn)題；
5.3五項修煉之“達成共同願景”：通(tōng)過願景與戰略規劃、公司平衡計(jì)分(fēn)卡戰略地(dì)圖的(de)勾÷畫(huà)，所有(yǒu)員(yuán)工(gōng)都(dōu)對(duì)“實現(xiàn)公司願景與戰略'目标”達成共識；
5.4五項修煉之：“團隊學習(xí)”：在戰略管理(lǐ)系統的(de)落地(dì)過程中，通(tōng)過對(duì)月(yuè)度的(de)目标值與實際值的(de")差異分(fēn)析，進而完善實現(xiàn)戰略目标的(de)各項戰略舉措（項目組合），季度戰略審核與戰略計(jì)劃/預算(suàn)的(de)調整，進行(xín→g)持續的(de)團隊思考與學習(xí)；
5.5五項修煉之“系統思考”：通(tōng)過季度集體(tǐ)的(de)戰略審核會(huì)議(yì)，對(duì)當初戰略規劃時(shí)的(de)戰略假設進行(xíng)審核，進而修正戰略假設與'修正戰略。利用(yòng)平衡計(jì)分(fēn)卡各指标之間(jiān)的(de)邏輯關系，系統地(dì)分(fēn)析問(wèn)題、發現(x•iàn)問(wèn)題與解決問(wèn)題，提升組織的(de)系統戰略思維能(néng)力。
